A1版：集团新闻
聚力四大环节全面推动项目大商务管理落地见效
刊发日期：2023-09-29 阅读次数： 作者：成都公司
自推行大商务管理以来，成都公司广绵1标项目坚持贯彻“履约为先，精益管理，全员降本创效”的管理理念，层层压实责任，不断提升项目管理效益和管理能力建设，全力推动大商务管理体系建设落地见效。
强体系建制度激活商务“主引擎”
一是建立健全组织机构。建立了以项目经理、总工、总经为“铁三角”的大商务管理运行机制，成立了以项目经理、党支部书记为第一责任人的项目大商务管理领导小组，组建商务管理部，全面推进大商务管理体系建设工作。二是不断完善管理制度。研究制定《项目大商务管理办法》《二次经营管理办法》等7项大商务管理制度，建立完善商务策划、责任目标、成本控制、二次经营、工程结算等相关配套制度，突出成本效益主线，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理制度体系。三是调整优化职能职责。调整优化商务部和总经济师的职责，突出总经济师在大商务管理体系建设和运行中的核心作用，增加并强化了标前策划、成本测算、竣工结算、考核兑现等多个职能，贯通穿透项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等各商务环节。
强策划增效益筑牢商务“压舱石”
一是抓实项目策划。坚持“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保项目在预算、实施、收尾各环节“环环有策划”，用高质量的策划方案指导项目全面实现“履约和创效”两大目标。从一次经营、二次经营、商务管理、项目管理、安全质量、施工分包、物资采购、资金自平衡等方面编制了10项专项策划书，对项目大商务管理的五大职能进行了系统策划，为后续发掘创效题材提供了坚实的基础，有效指导了项目高质量运行。二是强化一次经营。项目一次经营工作以预算批复为最终节点，以预算接近概算为目标，从“强临建补遗漏、保总额加措施、减亏损加盈利、变方式创效益”四个方面入手，以措施类、费用类、运输类非实体工程为主方向，以利润率相对更高的分项工程为支线，以总价合同为依托做大预算保障项目总体效益，深度挖掘降本增效题材14项，一次经营增收显著。三是深挖二次经营。在标段总价确定前，项目以一次经营成果落地为“首件工程”，保证总合同额不变的前提下，前置方案优化工作。在总承包合同签订前，项目部组织主要人员研究合同条款，对存在的风险及费用集思广益，共梳理出38条风险点，设计优化了8个主要二次经营题材，有效扩大了项目整体效益。
强管理控成本夯实商务“基本功”
一是方案优化省成本。全面落实“方案决定成本”理念，积极推进设计优化和施工优化，重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性，量化经济指标，重点对临建规划、工法优化调整、工艺工装改进等进行了经济比选和方案论证，并将技术工作深度参与到施工图设计阶段，强化科技创新降本增效作用。二是内控管理降成本。项目全员狠抓内控管理，堵塞成本漏洞，在物资设备管理、商务管理、财务管理、经费控制等20个方面改变管理模式，创新管理理念，落实管理制度，努力实现项目效益最大化。在物资设备管理方面，项目推进战略采购降成本，深入开展物资供应策划，加强物资集中采购管理，严格辅料采购审批，加强周转材料、废旧物资处置管理，创新物资“量、价”管控模式，有效降低了物资采购成本。在专项管理方面，项目优化分包模式，根据不同分项工程特点，将分包项目划分为纯劳务分包、劳务+设备、劳务+设备+主材等多种分包模式，努力做到减少责任推诿，封堵管理漏洞，杜绝材料浪费。在临建规划方面，项目将周边民房应租尽租，分功能分区域硬化、绿化，减少征地，减少半成品材料的运输。截至目前，临建费用整体可控。三是经济分析控成本。项目将经济活动分析作为过程管控的主要纠偏手段，由项目经理亲自组织，并以经济活动分析的结论为主要依据，主要从人员配备、工装配置、材料消耗、工序设置、施工方案、债务筹划、二次经营题材挖掘等方面优化，采取有效的纠偏措施，并对纠偏前后各项成本支出对比，做好增收创效的“加法”和成本内控的“减法”，堵塞管理漏洞，防止效益流失。截至目前，项目共召开经济活动分析13次，项目整体利润不断向好。
强人才严考核点燃商务“动力源”
一是不断完善人才培养机制。项目贯彻“绩效为王、人才至上”的经营理念，以“懂技术、会管理、精算量、善商务”为核心要素，制定关键商务岗位人才的任职资格条件和培养方案。同时，项目实施关键商务岗位达标工程，强化对不同层级、岗位的针对性商务培训，开展形式多样的业务竞赛和技术交流，提高商务人员能力素质。二是严格考核，刚性兑现。项目部制定了员工绩效考核管理制度，坚持公平、公正、正向激励的原则，采用“德、能、勤、绩、廉”5项刚性指标，以价值贡献拉开收入差距，按季度对项目职工进行考核。截至目前，项目共考核9次，有效调动了项目员工积极性、主动性和创造性。 （成都公司）
强体系建制度激活商务“主引擎”
一是建立健全组织机构。建立了以项目经理、总工、总经为“铁三角”的大商务管理运行机制，成立了以项目经理、党支部书记为第一责任人的项目大商务管理领导小组，组建商务管理部，全面推进大商务管理体系建设工作。二是不断完善管理制度。研究制定《项目大商务管理办法》《二次经营管理办法》等7项大商务管理制度，建立完善商务策划、责任目标、成本控制、二次经营、工程结算等相关配套制度，突出成本效益主线，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理制度体系。三是调整优化职能职责。调整优化商务部和总经济师的职责，突出总经济师在大商务管理体系建设和运行中的核心作用，增加并强化了标前策划、成本测算、竣工结算、考核兑现等多个职能，贯通穿透项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等各商务环节。
强策划增效益筑牢商务“压舱石”
一是抓实项目策划。坚持“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保项目在预算、实施、收尾各环节“环环有策划”，用高质量的策划方案指导项目全面实现“履约和创效”两大目标。从一次经营、二次经营、商务管理、项目管理、安全质量、施工分包、物资采购、资金自平衡等方面编制了10项专项策划书，对项目大商务管理的五大职能进行了系统策划，为后续发掘创效题材提供了坚实的基础，有效指导了项目高质量运行。二是强化一次经营。项目一次经营工作以预算批复为最终节点，以预算接近概算为目标，从“强临建补遗漏、保总额加措施、减亏损加盈利、变方式创效益”四个方面入手，以措施类、费用类、运输类非实体工程为主方向，以利润率相对更高的分项工程为支线，以总价合同为依托做大预算保障项目总体效益，深度挖掘降本增效题材14项，一次经营增收显著。三是深挖二次经营。在标段总价确定前，项目以一次经营成果落地为“首件工程”，保证总合同额不变的前提下，前置方案优化工作。在总承包合同签订前，项目部组织主要人员研究合同条款，对存在的风险及费用集思广益，共梳理出38条风险点，设计优化了8个主要二次经营题材，有效扩大了项目整体效益。
强管理控成本夯实商务“基本功”
一是方案优化省成本。全面落实“方案决定成本”理念，积极推进设计优化和施工优化，重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性，量化经济指标，重点对临建规划、工法优化调整、工艺工装改进等进行了经济比选和方案论证，并将技术工作深度参与到施工图设计阶段，强化科技创新降本增效作用。二是内控管理降成本。项目全员狠抓内控管理，堵塞成本漏洞，在物资设备管理、商务管理、财务管理、经费控制等20个方面改变管理模式，创新管理理念，落实管理制度，努力实现项目效益最大化。在物资设备管理方面，项目推进战略采购降成本，深入开展物资供应策划，加强物资集中采购管理，严格辅料采购审批，加强周转材料、废旧物资处置管理，创新物资“量、价”管控模式，有效降低了物资采购成本。在专项管理方面，项目优化分包模式，根据不同分项工程特点，将分包项目划分为纯劳务分包、劳务+设备、劳务+设备+主材等多种分包模式，努力做到减少责任推诿，封堵管理漏洞，杜绝材料浪费。在临建规划方面，项目将周边民房应租尽租，分功能分区域硬化、绿化，减少征地，减少半成品材料的运输。截至目前，临建费用整体可控。三是经济分析控成本。项目将经济活动分析作为过程管控的主要纠偏手段，由项目经理亲自组织，并以经济活动分析的结论为主要依据，主要从人员配备、工装配置、材料消耗、工序设置、施工方案、债务筹划、二次经营题材挖掘等方面优化，采取有效的纠偏措施，并对纠偏前后各项成本支出对比，做好增收创效的“加法”和成本内控的“减法”，堵塞管理漏洞，防止效益流失。截至目前，项目共召开经济活动分析13次，项目整体利润不断向好。
强人才严考核点燃商务“动力源”
一是不断完善人才培养机制。项目贯彻“绩效为王、人才至上”的经营理念，以“懂技术、会管理、精算量、善商务”为核心要素，制定关键商务岗位人才的任职资格条件和培养方案。同时，项目实施关键商务岗位达标工程，强化对不同层级、岗位的针对性商务培训，开展形式多样的业务竞赛和技术交流，提高商务人员能力素质。二是严格考核，刚性兑现。项目部制定了员工绩效考核管理制度，坚持公平、公正、正向激励的原则，采用“德、能、勤、绩、廉”5项刚性指标，以价值贡献拉开收入差距，按季度对项目职工进行考核。截至目前，项目共考核9次，有效调动了项目员工积极性、主动性和创造性。 （成都公司）