A1版：集团新闻
贵州公司：“三步创效法”持续推进大商务管理走深走实
刊发日期：2023-09-08 阅读次数： 作者：李丽莎赵燕
贵州公司深入贯彻落实股份公司、局关于大商务管理和项目效益提升的重要决策部署，坚持项目管理主线，通过优化项目管理体系、强化责任落实、聚焦价值创造，将创效工作贯穿于项目建设全过程，推动项目管理水平稳步提升。
改善承揽质量，“源头创效”能力逐步提升
一是标前标后“一盘棋”统筹。探索经营商务管理横向协作、纵向联动的工作机制，统筹推进投标报价与成本测算工作。特别是对中标概率大的“确保”项目，拟任项目经理、商务经理、总工“铁三角”在项目可研编制期提前介入，强化设计、建设单位沟通对接，最大限度挖掘标前创效空间。同时，将中标项目的“经营交底”“合同交底”和“项目交底”3项内容整合，把标前分析形成的盈利点、亏损点、风险点等关键信息向项目一线延伸传递，有效解决了投标与项目实施“信息不对称”问题。二是生产经营“一体化”协同。按照大商务的穿透式管理思维，在一次经营“优揽”、二次经营“细算”、三次经营“足收”的基础上，提出四次经营“滚动”理念，引导项目通过优质履约，定期回访客户，及时回应客户关切诉求，推动在同一区域或不同区域同一业主的连续中标，实现与客户“长期牵手”。三是考核激励“一揽子”配套。加大“增量市场”开发力度，在管理费减免、差异化考核等方面，对战略性业务、“第二曲线”业务配套激励政策。制定了《贵州公司大商务管理实施方案》《贵州公司项目管理效益提升三年行动方案》，对区域工程指挥部、经营分部分别给予一定奖励。严把“禁投”“慎投”关，把中标项目测算利润率与经营指标考核挂钩，提高了项目经营质量。
坚持精细管理，“过程创效”能力逐步提升
一是加强项目策划管理。新上项目在施工调查及商务调查阶段，分别围绕实现“履约和效益”目标，根据项目特点确定阶段性要求，实现分级分类项目全程策划，明确项目各项管理目标、组织模式、施组方案、分包分供、二次经营等方案。二是加强分包分供管理。严把协作队伍资格能力准入关，建立工程数量总控管理台账，确保工程数量逐级受控。刚性执行各项应扣款，严格按合同执行材料、设备、水电费等扣款；严格执行“零星台班、零星点工”审批管理。按照“集采分付”物资供应管理体系，将项目主要物资节超考核情况、扣款执行情况与项目班子成员年度绩效挂钩，杜绝出现应扣未扣现象。在搅拌站积极推行易龙称重影像系统，全程监控原材料过磅验收情况，实现验收过程公开透明。三是加强二次经营管理。将二次经营作为项目创效主要抓手，不断完善管理体系和运行机制。通过标前与相关单位进行信息沟通，及时了解项目进展情况，优化项目设计和合同规则，投标时采取合理的报价策略。中标后，实施“一项一策”，帮助项目定目标、定方向、定方案、定方法、定奖罚。实行专家督导制度，成立二次经营专家组，按月对重点项目二次经营策划进行审查修改，为项目进一步明确二次经营的方向和重点题材。
强化专项治理，“收尾创效”能力逐步提升
今年以来，贵州公司先后开展了“久竣未结项目治理”“低效无效资产处置”等专项治理行动。一是在 “久竣未结项目”治理方面。坚持分包方退场后，3个月内完成分包方末次结算，项目完工或交验前3个月开展竣工结算策划，项目完工或交验前1个月签订竣工结算责任状，项目完工或交验后3个月内完成竣工结算资料编制，力争1年内完成竣工结算定案，以提升“已完工程结算率”和“竣工结算项目利润贡献率”。二是开展逾期债权清理。三是在低效无效资产处置方面。明确了资产处置路线图、任务书和时间表，对存量较多的、风险较大的、时间较长的，成立工作专班，加速“去化”进程。同时，制定了《贵州公司目标责任考核实施细则》，调整优化考核指标体系，全面清理了历年来考核遗留问题，真正营造了“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的创效氛围。（李丽莎 赵燕）
改善承揽质量，“源头创效”能力逐步提升
一是标前标后“一盘棋”统筹。探索经营商务管理横向协作、纵向联动的工作机制，统筹推进投标报价与成本测算工作。特别是对中标概率大的“确保”项目，拟任项目经理、商务经理、总工“铁三角”在项目可研编制期提前介入，强化设计、建设单位沟通对接，最大限度挖掘标前创效空间。同时，将中标项目的“经营交底”“合同交底”和“项目交底”3项内容整合，把标前分析形成的盈利点、亏损点、风险点等关键信息向项目一线延伸传递，有效解决了投标与项目实施“信息不对称”问题。二是生产经营“一体化”协同。按照大商务的穿透式管理思维，在一次经营“优揽”、二次经营“细算”、三次经营“足收”的基础上，提出四次经营“滚动”理念，引导项目通过优质履约，定期回访客户，及时回应客户关切诉求，推动在同一区域或不同区域同一业主的连续中标，实现与客户“长期牵手”。三是考核激励“一揽子”配套。加大“增量市场”开发力度，在管理费减免、差异化考核等方面，对战略性业务、“第二曲线”业务配套激励政策。制定了《贵州公司大商务管理实施方案》《贵州公司项目管理效益提升三年行动方案》，对区域工程指挥部、经营分部分别给予一定奖励。严把“禁投”“慎投”关，把中标项目测算利润率与经营指标考核挂钩，提高了项目经营质量。
坚持精细管理，“过程创效”能力逐步提升
一是加强项目策划管理。新上项目在施工调查及商务调查阶段，分别围绕实现“履约和效益”目标，根据项目特点确定阶段性要求，实现分级分类项目全程策划，明确项目各项管理目标、组织模式、施组方案、分包分供、二次经营等方案。二是加强分包分供管理。严把协作队伍资格能力准入关，建立工程数量总控管理台账，确保工程数量逐级受控。刚性执行各项应扣款，严格按合同执行材料、设备、水电费等扣款；严格执行“零星台班、零星点工”审批管理。按照“集采分付”物资供应管理体系，将项目主要物资节超考核情况、扣款执行情况与项目班子成员年度绩效挂钩，杜绝出现应扣未扣现象。在搅拌站积极推行易龙称重影像系统，全程监控原材料过磅验收情况，实现验收过程公开透明。三是加强二次经营管理。将二次经营作为项目创效主要抓手，不断完善管理体系和运行机制。通过标前与相关单位进行信息沟通，及时了解项目进展情况，优化项目设计和合同规则，投标时采取合理的报价策略。中标后，实施“一项一策”，帮助项目定目标、定方向、定方案、定方法、定奖罚。实行专家督导制度，成立二次经营专家组，按月对重点项目二次经营策划进行审查修改，为项目进一步明确二次经营的方向和重点题材。
强化专项治理，“收尾创效”能力逐步提升
今年以来，贵州公司先后开展了“久竣未结项目治理”“低效无效资产处置”等专项治理行动。一是在 “久竣未结项目”治理方面。坚持分包方退场后，3个月内完成分包方末次结算，项目完工或交验前3个月开展竣工结算策划，项目完工或交验前1个月签订竣工结算责任状，项目完工或交验后3个月内完成竣工结算资料编制，力争1年内完成竣工结算定案，以提升“已完工程结算率”和“竣工结算项目利润贡献率”。二是开展逾期债权清理。三是在低效无效资产处置方面。明确了资产处置路线图、任务书和时间表，对存量较多的、风险较大的、时间较长的，成立工作专班，加速“去化”进程。同时，制定了《贵州公司目标责任考核实施细则》，调整优化考核指标体系，全面清理了历年来考核遗留问题，真正营造了“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的创效氛围。（李丽莎 赵燕）