A1版：集团新闻
强化目标责任考核 全面提升项目效益
--机械化公司在中国中铁大商务管理暨项目管理效益提升现场推进会上的交流经验
刊发日期：2023-07-21 阅读次数： 作者：机械化公司
自股份公司推行大商务管理和项目管理效益提升三年行动以来，机械化公司聚焦“效益提升、价值创造”，以激励为导向、以考核为抓手，抓实项目全员承包管理，进一步激发全员创效动力和潜能，为提升项目管理水平和企业效益提供良好的机制保障。
一、以营销考核提升项目质量
为进一步提升项目中标质量，跑好大商务管理“第一棒”，实现营销工作质量优先、量质双升，机械化公司修订了《经营业绩考核办法》，将营销奖励与中标质量挂钩。一是分阶段奖励兑现，将营销奖励划分为中标签约、责任书签订和竣工考核三个阶段计算；二是奖励与标后利润挂钩；三是实行奖励追溯扣回制度。通过上述措施，效益为先的营销理念得到全面加强，主动运作优质项目意识全面提升，中标项目质量逐步提高。
二、以绩效考核突出结果导向
坚持强化目标意识、突出结果导向，发挥绩效考评“指挥棒”作用，不断推动项目管理落实落地。一是完善目标责任考核办法，确保绩效考核的可操作性。二是完善项目管理团队选拔，确保目标指标的合理性。31个项目开展管理团队竞聘上岗，151个管理团队参与竞聘。通过竞聘机制的实施，团队更加重视项目效益，标前利润指标测算更趋规范，标后签订的责任指标更加合理，项目内部责任指标分解细化更加顺畅。三是加强过程督导帮扶，助力项目实现责任目标。组织各系统部门，以季度经济活动分析督导为抓手，累计督导项目32次，梳理解决项目管理问题100余项。通过持续优化推行督导帮扶机制，各项目现场管理更加规范、安全质量更有保障、生产进度总体可控，履约水平不断提升。
三、以专项考核强化责任落实
持续强化二次经营、临建管控、隧道超欠挖、工序循环、安全质量等专项考核，加强责任指标分解，明确责任人、责任目标、完成时间，以专项考核强化过程管控、合同履约和责任落实。一是加强二次经营考核。修订二次经营奖励办法，明确工前、工中和收尾三阶段14项重点工作和目标责任，不断激发员工二次经营积极性和主动性。桑龙项目大力推进施工图设计优化，从项目产业链前端创造价值，贺龙特大桥边跨现浇段长度由3.18m优化至29.25m，取消边跨铁砂混凝土配重，提前工期60天，节约了投资。二是强化临建工程考核。将临建工程当成EPC项目管理，实行临建工程标准化建设、模块化装配、租赁化管理和资产化运营，做到统筹考虑、标准明确、方案齐全、台账清晰、验收规范。三是紧盯隧道超欠挖考核。超欠挖是隧道施工成本管控的重要环节，也是成本管控“最后一公里”的关键。桑龙项目金家坡3#隧道根据现场围岩特点，加强监控量测，动态调整爆破参数，对每循环开挖成型质量当天验收、当天考核、当天兑现，原施工超挖18cm逐步控制到10cm以内。四是严格安全质量考核。制定了安全零事故奖励办法，对未发生安全事故的项目部，全员每月奖励递增。强化过程控制，对负责质检的员工和施工班组建立台账，一旦发生质量缺陷实行追溯处罚。五是突出收尾项目考核。践行 “多省一分就是成绩”理念，加强收尾项目集中管理。对收尾项目实行人员、资产、资金、资源集中管理。践行“多挣一分就是功劳”理念，加强收尾项目二次经营。践行“多收一分就是效益”理念，加强收尾项目资金清收。树立“现金为王”理念，将清欠指标层层分解、责任落实到人，传递压力，形成合力。
四、以全员承包汇聚创效合力
大力推行全员风险抵押承包模式，全体员工按不同比例缴纳风险抵押金，营造“时时讲成本、人人讲效益”的良好氛围。一是项目部成立项目管理委员会，主要负责项目重大问题的研讨、评审和决策，充分调动了员工参与项目管理的积极性和主动性，提高了全员对项目的监督力度和降本增效意识。二是实行全员缴纳风险抵押金，实现项目效益与员工利益相结合，将过去少数人讲成本转变为全员讲成本，增强了项目团队的整体降本增效合力。西察1标项目实行全员承包模式，超额完成目标责任利润。目前，机械化公司实行全员风险抵押承包模式项目36个，项目整体盈利能力稳步提升。
五、以及时兑现助推考核落地
刚性兑现是推进项目考核的重要环节。机械化公司把及时激励与刚性兑现结合起来，做到真考核、真兑现，全过程激发项目端活力和全员争先创效的动力。
（机械化公司）
一、以营销考核提升项目质量
为进一步提升项目中标质量，跑好大商务管理“第一棒”，实现营销工作质量优先、量质双升，机械化公司修订了《经营业绩考核办法》，将营销奖励与中标质量挂钩。一是分阶段奖励兑现，将营销奖励划分为中标签约、责任书签订和竣工考核三个阶段计算；二是奖励与标后利润挂钩；三是实行奖励追溯扣回制度。通过上述措施，效益为先的营销理念得到全面加强，主动运作优质项目意识全面提升，中标项目质量逐步提高。
二、以绩效考核突出结果导向
坚持强化目标意识、突出结果导向，发挥绩效考评“指挥棒”作用，不断推动项目管理落实落地。一是完善目标责任考核办法，确保绩效考核的可操作性。二是完善项目管理团队选拔，确保目标指标的合理性。31个项目开展管理团队竞聘上岗，151个管理团队参与竞聘。通过竞聘机制的实施，团队更加重视项目效益，标前利润指标测算更趋规范，标后签订的责任指标更加合理，项目内部责任指标分解细化更加顺畅。三是加强过程督导帮扶，助力项目实现责任目标。组织各系统部门，以季度经济活动分析督导为抓手，累计督导项目32次，梳理解决项目管理问题100余项。通过持续优化推行督导帮扶机制，各项目现场管理更加规范、安全质量更有保障、生产进度总体可控，履约水平不断提升。
三、以专项考核强化责任落实
持续强化二次经营、临建管控、隧道超欠挖、工序循环、安全质量等专项考核，加强责任指标分解，明确责任人、责任目标、完成时间，以专项考核强化过程管控、合同履约和责任落实。一是加强二次经营考核。修订二次经营奖励办法，明确工前、工中和收尾三阶段14项重点工作和目标责任，不断激发员工二次经营积极性和主动性。桑龙项目大力推进施工图设计优化，从项目产业链前端创造价值，贺龙特大桥边跨现浇段长度由3.18m优化至29.25m，取消边跨铁砂混凝土配重，提前工期60天，节约了投资。二是强化临建工程考核。将临建工程当成EPC项目管理，实行临建工程标准化建设、模块化装配、租赁化管理和资产化运营，做到统筹考虑、标准明确、方案齐全、台账清晰、验收规范。三是紧盯隧道超欠挖考核。超欠挖是隧道施工成本管控的重要环节，也是成本管控“最后一公里”的关键。桑龙项目金家坡3#隧道根据现场围岩特点，加强监控量测，动态调整爆破参数，对每循环开挖成型质量当天验收、当天考核、当天兑现，原施工超挖18cm逐步控制到10cm以内。四是严格安全质量考核。制定了安全零事故奖励办法，对未发生安全事故的项目部，全员每月奖励递增。强化过程控制，对负责质检的员工和施工班组建立台账，一旦发生质量缺陷实行追溯处罚。五是突出收尾项目考核。践行 “多省一分就是成绩”理念，加强收尾项目集中管理。对收尾项目实行人员、资产、资金、资源集中管理。践行“多挣一分就是功劳”理念，加强收尾项目二次经营。践行“多收一分就是效益”理念，加强收尾项目资金清收。树立“现金为王”理念，将清欠指标层层分解、责任落实到人，传递压力，形成合力。
四、以全员承包汇聚创效合力
大力推行全员风险抵押承包模式，全体员工按不同比例缴纳风险抵押金，营造“时时讲成本、人人讲效益”的良好氛围。一是项目部成立项目管理委员会，主要负责项目重大问题的研讨、评审和决策，充分调动了员工参与项目管理的积极性和主动性，提高了全员对项目的监督力度和降本增效意识。二是实行全员缴纳风险抵押金，实现项目效益与员工利益相结合，将过去少数人讲成本转变为全员讲成本，增强了项目团队的整体降本增效合力。西察1标项目实行全员承包模式，超额完成目标责任利润。目前，机械化公司实行全员风险抵押承包模式项目36个，项目整体盈利能力稳步提升。
五、以及时兑现助推考核落地
刚性兑现是推进项目考核的重要环节。机械化公司把及时激励与刚性兑现结合起来，做到真考核、真兑现，全过程激发项目端活力和全员争先创效的动力。
（机械化公司）