A2版：集团新闻
打好“组合拳”推动大商务管理落实落地
刊发日期：2023-03-17 阅读次数： 作者：贺龙震后云川
推行大商务管理以来，成都工程公司积极贯彻落实“一切工作到项目”的管理理念，以项目管理效益提升专项行动为载体，强化项目全生命周期管理，五方面赋能增效，不断提升项目管理效益和管理能力建设，全力推动公司大商务管理体系建设落地见效，提高工程项目和企业经济效益水平。
激活商务管理“主引擎”体系建设全面完善
一是建立健全组织机构。公司将大商务管理作为“一把手”工程推进，成立领导小组，将工程经济部改组为商务管理部，建立项目经理、总工、总经“铁三角”的大商务管理运行机制，对13名总经济师或副总经济师进行责任分工，实行片区总经济师兼管模式，管理范围覆盖公司所有在建项目。
二是完善管理制度体系。公司梳理大商务管理重点工作，研究制定《商务管理实施方案》及《项目管理效益提升三年行动实施方案》，并健全完善多项大商务管理配套制度，突出成本效益主线，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系，调整优化商务部和总经济师职责，增加并强化了标前策划、成本测算、竣工结算、考核兑现等多个职能，贯通穿透经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等各环节。
下好生产经营“先手棋”投标管理布局科学
一是做实标前调查。成都公司成立了11个标前工作专班，经开、商务等部门以及拟任项目“铁三角”为组员，从项目跟踪开始，全程参与标前调查，通过现场踏勘、加强与设计院对接了解相关信息，从项目背景、市场环境、项目优劣势等方面进行详细分析，在重点项目上均选择了3-5个标段，保证重点项目中标率。
二是加强标前评审。坚持召开标前评审会，六大系统部门共同参与标前评审工作，共同梳理研究项目盈利点、亏损点、风险点和机会点，严把“禁投”“慎投”关，全面强化风险识别和管控。2022年,通过标前评审，对甄别出项目利润空间不足的5个项目，坚决放弃投标，公司全年投标的87个项目标前评审率100%，为标后实施阶段挖掘盈利增长点、规避亏损风险点埋下伏笔、打好基础。
三是做细标前策划。对重点投标项目开展标前商务策划，通过加强市场环境、评标办法、竞争对手报价规律研究，并根据不同市场特点，充分发挥企业在资质、业绩、信用评价等方面的优势，考虑历史经验数据和行业平均造价指标参数，提出有针对性的营销策略，避免价格竞争。2022年，5个重点项目通过与甲方沟通顺利按EPC模式推进招标，大幅度降低了投标降造幅度。2022年，公司中标项目平均降造率较上年度降低了1.8个百分点，投标管理取得成效。
谋划提质增效“组合拳”项目管理全面提升
一是强化交底工作。项目中标后，经开部牵头进行营销交底，分析盈利点及亏损点，把控项目风险，为项目后续推进提供有力保障。商务部组织合同管理交底，对重点条款和注意事项进行全面解读，防范业主合同违约风险，实现投标阶段与项目实施履约阶段贯通联动、穿透管理，做到标前标后“一盘棋”协同。
二是强化方案优化。全面落实“方案决定成本”理念，积极推进设计优化和施工优化，重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性，量化经济指标，重点对临建规划、工法优化调整、工艺工装改进等进行了经济比选和方案论证，并将技术工作深度参与到可研、初设以及施工图设计阶段，强化科技创新降本增效作用，如京雄项目桥面铺装采用全自动桁架式辊轴摊铺施工技术，有效提升施工进度，节约工期40天，大幅降低企业成本。
三是强化要素管控。在劳务分包方面，严把资格能力准入关，合理控制分包队伍数量，持续强化劳务分包合同签订和结算管理，与26家企业签订了分包合作伙伴长期合作协议，并采用银行保函提供履约担保等激励政策激发施工分包合作伙伴的积极性；在物资材料管控方面，推进战略采购降成本，深入开展物资供应策划，加强物资集中采购管理，严格辅料采购审批，加强周转材料、废旧物资处置管理，创新物资“量、价”管控模式，有效降低了物资采购成本；在机械设备管控方面，公司坚决落实轻资产要求，全面加强外租设备管理降成本，推行设备物联网服务系统控成本，加强设备维修管理，进一步降低了设备产值占比；在非生产性费用支出方面，对各单位下达非生产性经费支出预算文件并制定奖罚措施，实行从严从紧经费管理，2022年，完成了非生产性费用支出在2021年基础上刚性下降10%目标。
四是强化资金管理。公司以项目可研立项为起点，到项目交付、终期兑现为终点，将算账理念贯穿始终的闭环管理过程，从税务环境、进项取票、税务报验、增值税管理等九个方面对项目进行了培训分析，规范开展税务工作，强化财务资金后台管控，重点加强项目资金支付后台管控。
五是强化二次经营。公司重点从体制机制、基础资料管理等方面进行完善加强。修订了《二次经营管理办法》，建立二次经营督导帮扶机制，发布了公司铁路、公路、地铁《二次经营题材库》，拓展不同行业、不同合同、不同设计深度、不同建设管理模式下的二次经营思路，并组织多个项目召开二次经营专题会，协同项目共同解决二次经营推进过程中遇到的各类问题，取得了较好成效。
六是强化目标考核。以创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重为结果考核导向，全面开展系统基础管理提升达标活动，着力解决经营开发、商务管理、物资设备管理等6个板块存在的37项薄弱问题，对基础管理考核连续两个月排名靠后的项目进行履职约谈。并针对不同项目，进一步细化年度绩效考核指标，分在建和收尾两类项目进行季度考核，绩效薪酬按0.9-1.2拉开差距，项目对员工进行绩效二次分配，以绩效分配的形式实现薪酬激励。
打赢周期管理“收官战”收尾管控组织有力
一是抓好项目收尾管理。进一步优化收尾工程项目管理指挥部职能，出台《收尾工程项目管理办法》，以二次经营开源创效和锁定成本为主线，对21个收尾项目进行了策划，实行“一项一策”考核，重点突出快打快收、快速交验、收入确权、结算封账、及时销号等工作。并加强收尾成本控制，严格控制收尾项目人员经费支出和尾工消缺成本支出，对符合条件的收尾项目实行片区集中管理。自收尾项目实行片区集中管理以来，累计节省现场经费近1000万元。
二是抓好项目竣工结算。针对个别收尾项目竣工结算，公司牵头到相关单位进行合同结算问题谈判，加强分类施策，明确责任人、完成时间节点，并根据项目已完未结算金额和结算难易程度，工作推进情况，以目标利润为准，及时予以奖惩考核，督导收尾项目已完未结存货尽快确权结算，确保风险可控，所有价值、所有效益都要颗粒归仓。
激活跨越发展“动力源”轮岗培训人才保障
一是加强商务人才队伍建设。公司贯彻“绩效为王、人才至上”理念，出台《商务人才队伍建设实施方案》，明确了商务人才建设的工作目标和工作举措。公司近三年引进商务类高校毕业生31人，占比14.7%，双一流院校毕业生36%。对新入职的高校毕业生，采取遴选面试，挑选适合从事商务管理的毕业生到商务岗位轮岗培养。同时，公司加大内部人员转岗力度，通过选拔、公开竞聘等方式选用一批年轻技术干部，到商务管理岗位培养锻炼，补充商务人才队伍。
二是实施岗位素质达标工程。开展商务人才岗位胜任力评价，建立完善商务人才库，分层、分类、分批组织开展商务培训，强化岗位锻炼，加强商务人才横向交流，把商务管理岗位作为人才培养锻炼的重要平台，强化“传帮带”作用，不定期开展商务人才挂职锻炼，促进商务人才综合素质、队伍活力的全面提升。经过严格考核，从实施大商务以来，新提拔任用项目商务管理干部人才为13人，有效提升了项目商务管理水平。
（贺龙震后云川）
激活商务管理“主引擎”体系建设全面完善
一是建立健全组织机构。公司将大商务管理作为“一把手”工程推进，成立领导小组，将工程经济部改组为商务管理部，建立项目经理、总工、总经“铁三角”的大商务管理运行机制，对13名总经济师或副总经济师进行责任分工，实行片区总经济师兼管模式，管理范围覆盖公司所有在建项目。
二是完善管理制度体系。公司梳理大商务管理重点工作，研究制定《商务管理实施方案》及《项目管理效益提升三年行动实施方案》，并健全完善多项大商务管理配套制度，突出成本效益主线，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系，调整优化商务部和总经济师职责，增加并强化了标前策划、成本测算、竣工结算、考核兑现等多个职能，贯通穿透经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等各环节。
下好生产经营“先手棋”投标管理布局科学
一是做实标前调查。成都公司成立了11个标前工作专班，经开、商务等部门以及拟任项目“铁三角”为组员，从项目跟踪开始，全程参与标前调查，通过现场踏勘、加强与设计院对接了解相关信息，从项目背景、市场环境、项目优劣势等方面进行详细分析，在重点项目上均选择了3-5个标段，保证重点项目中标率。
二是加强标前评审。坚持召开标前评审会，六大系统部门共同参与标前评审工作，共同梳理研究项目盈利点、亏损点、风险点和机会点，严把“禁投”“慎投”关，全面强化风险识别和管控。2022年,通过标前评审，对甄别出项目利润空间不足的5个项目，坚决放弃投标，公司全年投标的87个项目标前评审率100%，为标后实施阶段挖掘盈利增长点、规避亏损风险点埋下伏笔、打好基础。
三是做细标前策划。对重点投标项目开展标前商务策划，通过加强市场环境、评标办法、竞争对手报价规律研究，并根据不同市场特点，充分发挥企业在资质、业绩、信用评价等方面的优势，考虑历史经验数据和行业平均造价指标参数，提出有针对性的营销策略，避免价格竞争。2022年，5个重点项目通过与甲方沟通顺利按EPC模式推进招标，大幅度降低了投标降造幅度。2022年，公司中标项目平均降造率较上年度降低了1.8个百分点，投标管理取得成效。
谋划提质增效“组合拳”项目管理全面提升
一是强化交底工作。项目中标后，经开部牵头进行营销交底，分析盈利点及亏损点，把控项目风险，为项目后续推进提供有力保障。商务部组织合同管理交底，对重点条款和注意事项进行全面解读，防范业主合同违约风险，实现投标阶段与项目实施履约阶段贯通联动、穿透管理，做到标前标后“一盘棋”协同。
二是强化方案优化。全面落实“方案决定成本”理念，积极推进设计优化和施工优化，重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性，量化经济指标，重点对临建规划、工法优化调整、工艺工装改进等进行了经济比选和方案论证，并将技术工作深度参与到可研、初设以及施工图设计阶段，强化科技创新降本增效作用，如京雄项目桥面铺装采用全自动桁架式辊轴摊铺施工技术，有效提升施工进度，节约工期40天，大幅降低企业成本。
三是强化要素管控。在劳务分包方面，严把资格能力准入关，合理控制分包队伍数量，持续强化劳务分包合同签订和结算管理，与26家企业签订了分包合作伙伴长期合作协议，并采用银行保函提供履约担保等激励政策激发施工分包合作伙伴的积极性；在物资材料管控方面，推进战略采购降成本，深入开展物资供应策划，加强物资集中采购管理，严格辅料采购审批，加强周转材料、废旧物资处置管理，创新物资“量、价”管控模式，有效降低了物资采购成本；在机械设备管控方面，公司坚决落实轻资产要求，全面加强外租设备管理降成本，推行设备物联网服务系统控成本，加强设备维修管理，进一步降低了设备产值占比；在非生产性费用支出方面，对各单位下达非生产性经费支出预算文件并制定奖罚措施，实行从严从紧经费管理，2022年，完成了非生产性费用支出在2021年基础上刚性下降10%目标。
四是强化资金管理。公司以项目可研立项为起点，到项目交付、终期兑现为终点，将算账理念贯穿始终的闭环管理过程，从税务环境、进项取票、税务报验、增值税管理等九个方面对项目进行了培训分析，规范开展税务工作，强化财务资金后台管控，重点加强项目资金支付后台管控。
五是强化二次经营。公司重点从体制机制、基础资料管理等方面进行完善加强。修订了《二次经营管理办法》，建立二次经营督导帮扶机制，发布了公司铁路、公路、地铁《二次经营题材库》，拓展不同行业、不同合同、不同设计深度、不同建设管理模式下的二次经营思路，并组织多个项目召开二次经营专题会，协同项目共同解决二次经营推进过程中遇到的各类问题，取得了较好成效。
六是强化目标考核。以创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重为结果考核导向，全面开展系统基础管理提升达标活动，着力解决经营开发、商务管理、物资设备管理等6个板块存在的37项薄弱问题，对基础管理考核连续两个月排名靠后的项目进行履职约谈。并针对不同项目，进一步细化年度绩效考核指标，分在建和收尾两类项目进行季度考核，绩效薪酬按0.9-1.2拉开差距，项目对员工进行绩效二次分配，以绩效分配的形式实现薪酬激励。
打赢周期管理“收官战”收尾管控组织有力
一是抓好项目收尾管理。进一步优化收尾工程项目管理指挥部职能，出台《收尾工程项目管理办法》，以二次经营开源创效和锁定成本为主线，对21个收尾项目进行了策划，实行“一项一策”考核，重点突出快打快收、快速交验、收入确权、结算封账、及时销号等工作。并加强收尾成本控制，严格控制收尾项目人员经费支出和尾工消缺成本支出，对符合条件的收尾项目实行片区集中管理。自收尾项目实行片区集中管理以来，累计节省现场经费近1000万元。
二是抓好项目竣工结算。针对个别收尾项目竣工结算，公司牵头到相关单位进行合同结算问题谈判，加强分类施策，明确责任人、完成时间节点，并根据项目已完未结算金额和结算难易程度，工作推进情况，以目标利润为准，及时予以奖惩考核，督导收尾项目已完未结存货尽快确权结算，确保风险可控，所有价值、所有效益都要颗粒归仓。
激活跨越发展“动力源”轮岗培训人才保障
一是加强商务人才队伍建设。公司贯彻“绩效为王、人才至上”理念，出台《商务人才队伍建设实施方案》，明确了商务人才建设的工作目标和工作举措。公司近三年引进商务类高校毕业生31人，占比14.7%，双一流院校毕业生36%。对新入职的高校毕业生，采取遴选面试，挑选适合从事商务管理的毕业生到商务岗位轮岗培养。同时，公司加大内部人员转岗力度，通过选拔、公开竞聘等方式选用一批年轻技术干部，到商务管理岗位培养锻炼，补充商务人才队伍。
二是实施岗位素质达标工程。开展商务人才岗位胜任力评价，建立完善商务人才库，分层、分类、分批组织开展商务培训，强化岗位锻炼，加强商务人才横向交流，把商务管理岗位作为人才培养锻炼的重要平台，强化“传帮带”作用，不定期开展商务人才挂职锻炼，促进商务人才综合素质、队伍活力的全面提升。经过严格考核，从实施大商务以来，新提拔任用项目商务管理干部人才为13人，有效提升了项目商务管理水平。
（贺龙震后云川）