A3版：党群园地
以“三勇”之力造“三势”之能 推动企业高质量发展
刊发日期：2023-02-03 阅读次数： 作者：赵靓
去年以来，六公司党委认真学习宣传贯彻党的二十大精神，扎实开展“勇当先锋、勇争一流、勇创效益”党建主题实践活动，充分激发和调动起干部职工担当作为、干事创业的积极性、主动性和创造性，公司上下顺势而为、乘势而上、聚势而强，进一步推动党建工作和生产经营深度融合，蓄积起高质量党建引领企业高质量发展的强大合力。
以勇当先锋魄力，蓄积顺势而为的担当势能
勇当安全生产先锋，坚决筑牢安全屏障。始终将安全生产放在一切工作的首位，持续推进 “两级班子讲授安全生产专题党课”“学标准规范、学操作规程、保现场安全”专项培训，将每年10月2日定为公司“安全生产警示日”，全面增强全员落实安全生产的责任心和使命感。不断强化安全管理基础，落实好周例会安全警示教育，扎实开展“大反思大排查大整治”“防风险、控安全、保稳定”“党员身边无事故”“群安员”“青安岗”等系列活动，守牢守好项目施工生产安全底线。
勇当经营开发先锋，坚决激活经营效能。坚持“专业支撑、综合发展”战略，坚持向经营开发要效益、出成绩，坚持高质量推进“扎根重庆”行动，充分整合区域经营资源，相互促进，各层级凝聚起干事创业合力，2022年全年新签合同额69.06亿元，在重庆实现了经营突破，超额完成局下达属地经营任务12亿的85.5%，真正实现了区域经营与滚动经营互为补充、相互促进、共同发力的良好局面。
勇当深化改革先锋，坚决把稳改革方向。集中力量打好三项制度改革攻坚战，做实经理层任期制和契约化管理，完善 “末位淘汰制”“不胜任退出机制”和“薪酬分配机制”，充分发挥考核“指挥棒”作用，激活各级组织、各类人员的工作能动性，推动公司管理体系制度更加成熟更加完善。推进项目大部制管理，进一步优化项目部室设置，充分发挥片区兼管作用。对公司人、机、物、财等关键性资源进行整合，加强铺架、运输、焊轨等专业化分公司建设，实现公司对关键工序作业层的有效管控，努力提升专业化效能与效益。立足“铺轨制梁、城市轨道、市政房建、运营维保”四大板块，持续优化拓展公司产品结构，保持并提升铁路、城轨、公路、市政、房建市场占比，跟踪发展智能建造与建筑工业化等业务，确保在市场中稳固发展。
勇当管理创效先锋，坚决提升管理质效。紧紧围绕局项目管理效益提升三年行动，积极打造公司、项目部两个层级的大商务管理体系，全面实行经费预算管理，推行经济责任承包模式，完善超额利润分享机制和奖惩及时兑现机制，不断提升项目管理水平和创效能力。积极构建区域物资集中采购新模式，直接节约采购成本。积极开展闲置设备对外经营活动，经营合同总额近3200万元，进一步盘活了闲置资产，提高了设备创效能力。
以勇争一流实力，突破乘势而上的发展动能
战略引领，保证争一流目标不移。按照企业“一二三四五”整体发展战略，以“传统经营为主、投资经营并重”的新思路为指导，坚持阵地经营、属地经营、滚动经营，不断扩大企业自主经营规模。目前公司已形成华南、华东、西南、中南四大经营区域，2022年公司在铁路、城轨、市政、房建市场占有率较2021年均有大幅度的增长，切实改变产品结构单一、规模较小、市场拓展空间不足的状况，促使公司发展规模持续增长。
着力强基，实现各层级迈向一流。在公司层面，调整完善“三重一大”、党内政治生活、“一岗双责”、党风廉政建设主体责任等制度。构建员工激励约束机制，制定了资金管理、二次经营、双清收尾、经营开发、科技创新等一系列专项奖励管理制度，促进员工履职尽责、多劳多得。在业务部门层面，进一步压缩机关编制到110人以内，机构压缩至16个，切实理顺了管理职能。坚持“立、改、废”并举，完善“顶层设计”，对公司规章制度进行全面修定、审查、清理，发布公司新版《规章制度汇编》，全面优化公司内控流程，持续提高整体内部控制水平和风险防范能力。在项目部层面，坚持“以安全生产为底线、以成本效益管理为主线、以现金流管理为生命线”管理思路，充分落实项目班子“一岗双责”，进一步做实“创岗建区”“党员先锋工程”“党员创新创效”“三保一创”“大干100天”等党建活动和劳动竞赛，快速推进施工生产，实现提质增效。在员工层面，着力夯实员工素质技能，不断提升岗位胜任能力，积极培养员工在企爱企、在岗尽责忠诚度，立足岗位、甘于奉献敬业度。在广大党员干部中大力推行以“亮身份、争做先锋，亮承诺、争做骨干，亮业绩、争做标兵”为目标的“三亮”活动，引导公司广大党员立足岗位、实干创新，在安全生产、经营管理、节支降耗、提质增效等各项工作中发挥“主力军、先锋队”作用。去年以来，共设置147个 “党员先锋岗”，42个“党员安全责任区”，涌现出解决生产难点的20余个“支部精品工程”和“党员创新创效”案例、10余个技术革新创新创效项目和3个攻关课题，为企业累计节约成本500余万元。
以勇创效益能力，激发聚势而强的发展潜能
把握经济效益，保持发展良好态势。认真推进大商务管理暨项目管理效益提升三年行动，建强工作推进组织机构，通过推进标前策划、商务策划、考核兑现、成本管控、要素管理、法商融合、专项治理等多种手段，切实提升项目管理效益，推动成本各要素的标准化、系统化、规范化管理，确保项目利润率逐年提升。为激发全体党员创新创效动能，公司党委专门设立“创新创效基金”，对取得创新成果的党组织及党员按其成果评审等级给予一定物质奖励，进一步激发广大党员干部创新创效热情，加快党建品牌化建设成果转化。
把握社会效益，积极履行责任使命。全面开展各类党建品牌活动，积极发挥品牌带动战略，在各领域传承弘扬“开路先锋”文化，发扬“铺架王牌军”精神，通过优秀的施工业绩和市场信誉形成良好的市场口碑和社会形象。去年以来，京东海口、柳红项目部积极配合属地政府做好疫情防控工作，全力参与援建当地方舱医院建设重任；重庆新发地、金鹅路项目紧急驰援重庆巴南山火抢险等，再一次用实际行动展现了“重要时刻从不缺席，重大事件从不错过”的央企责任担当。
把握人才效益，强化队伍力量保障。坚持把好选人用人关，切实建立起干部能上能下、员工能进能出的现代企业用人机制，打造坚强的干部员工队伍。高质量实施一建人员破百行动，扎实开展好员工培训，抓好职工技术创新品牌、劳模创新工作室、王牌工匠创新工作室等工作，激发公司职工技术创新潜能。特别是为全面贯彻落实大商务管理体系建设要求，聚焦“选”“育”两个环节，2022年引进高校毕业生93人，其中商务人员11人，引进具有注册类执业资格成熟商务人才2人，在全公司范围内组织开展商务管理岗位公开竞聘；强化商务人才岗位锻炼，加强商务人才上下交流，近年交流7人，加大工程技术、项目经理等岗位与商务岗位的交流力度，近年交流11人；积极开展导师带徒活动，充分发挥导师传帮带作用，更好帮助人才成长，近2年结对15对，培养徒弟15人。 （赵靓）
以勇当先锋魄力，蓄积顺势而为的担当势能
勇当安全生产先锋，坚决筑牢安全屏障。始终将安全生产放在一切工作的首位，持续推进 “两级班子讲授安全生产专题党课”“学标准规范、学操作规程、保现场安全”专项培训，将每年10月2日定为公司“安全生产警示日”，全面增强全员落实安全生产的责任心和使命感。不断强化安全管理基础，落实好周例会安全警示教育，扎实开展“大反思大排查大整治”“防风险、控安全、保稳定”“党员身边无事故”“群安员”“青安岗”等系列活动，守牢守好项目施工生产安全底线。
勇当经营开发先锋，坚决激活经营效能。坚持“专业支撑、综合发展”战略，坚持向经营开发要效益、出成绩，坚持高质量推进“扎根重庆”行动，充分整合区域经营资源，相互促进，各层级凝聚起干事创业合力，2022年全年新签合同额69.06亿元，在重庆实现了经营突破，超额完成局下达属地经营任务12亿的85.5%，真正实现了区域经营与滚动经营互为补充、相互促进、共同发力的良好局面。
勇当深化改革先锋，坚决把稳改革方向。集中力量打好三项制度改革攻坚战，做实经理层任期制和契约化管理，完善 “末位淘汰制”“不胜任退出机制”和“薪酬分配机制”，充分发挥考核“指挥棒”作用，激活各级组织、各类人员的工作能动性，推动公司管理体系制度更加成熟更加完善。推进项目大部制管理，进一步优化项目部室设置，充分发挥片区兼管作用。对公司人、机、物、财等关键性资源进行整合，加强铺架、运输、焊轨等专业化分公司建设，实现公司对关键工序作业层的有效管控，努力提升专业化效能与效益。立足“铺轨制梁、城市轨道、市政房建、运营维保”四大板块，持续优化拓展公司产品结构，保持并提升铁路、城轨、公路、市政、房建市场占比，跟踪发展智能建造与建筑工业化等业务，确保在市场中稳固发展。
勇当管理创效先锋，坚决提升管理质效。紧紧围绕局项目管理效益提升三年行动，积极打造公司、项目部两个层级的大商务管理体系，全面实行经费预算管理，推行经济责任承包模式，完善超额利润分享机制和奖惩及时兑现机制，不断提升项目管理水平和创效能力。积极构建区域物资集中采购新模式，直接节约采购成本。积极开展闲置设备对外经营活动，经营合同总额近3200万元，进一步盘活了闲置资产，提高了设备创效能力。
以勇争一流实力，突破乘势而上的发展动能
战略引领，保证争一流目标不移。按照企业“一二三四五”整体发展战略，以“传统经营为主、投资经营并重”的新思路为指导，坚持阵地经营、属地经营、滚动经营，不断扩大企业自主经营规模。目前公司已形成华南、华东、西南、中南四大经营区域，2022年公司在铁路、城轨、市政、房建市场占有率较2021年均有大幅度的增长，切实改变产品结构单一、规模较小、市场拓展空间不足的状况，促使公司发展规模持续增长。
着力强基，实现各层级迈向一流。在公司层面，调整完善“三重一大”、党内政治生活、“一岗双责”、党风廉政建设主体责任等制度。构建员工激励约束机制，制定了资金管理、二次经营、双清收尾、经营开发、科技创新等一系列专项奖励管理制度，促进员工履职尽责、多劳多得。在业务部门层面，进一步压缩机关编制到110人以内，机构压缩至16个，切实理顺了管理职能。坚持“立、改、废”并举，完善“顶层设计”，对公司规章制度进行全面修定、审查、清理，发布公司新版《规章制度汇编》，全面优化公司内控流程，持续提高整体内部控制水平和风险防范能力。在项目部层面，坚持“以安全生产为底线、以成本效益管理为主线、以现金流管理为生命线”管理思路，充分落实项目班子“一岗双责”，进一步做实“创岗建区”“党员先锋工程”“党员创新创效”“三保一创”“大干100天”等党建活动和劳动竞赛，快速推进施工生产，实现提质增效。在员工层面，着力夯实员工素质技能，不断提升岗位胜任能力，积极培养员工在企爱企、在岗尽责忠诚度，立足岗位、甘于奉献敬业度。在广大党员干部中大力推行以“亮身份、争做先锋，亮承诺、争做骨干，亮业绩、争做标兵”为目标的“三亮”活动，引导公司广大党员立足岗位、实干创新，在安全生产、经营管理、节支降耗、提质增效等各项工作中发挥“主力军、先锋队”作用。去年以来，共设置147个 “党员先锋岗”，42个“党员安全责任区”，涌现出解决生产难点的20余个“支部精品工程”和“党员创新创效”案例、10余个技术革新创新创效项目和3个攻关课题，为企业累计节约成本500余万元。
以勇创效益能力，激发聚势而强的发展潜能
把握经济效益，保持发展良好态势。认真推进大商务管理暨项目管理效益提升三年行动，建强工作推进组织机构，通过推进标前策划、商务策划、考核兑现、成本管控、要素管理、法商融合、专项治理等多种手段，切实提升项目管理效益，推动成本各要素的标准化、系统化、规范化管理，确保项目利润率逐年提升。为激发全体党员创新创效动能，公司党委专门设立“创新创效基金”，对取得创新成果的党组织及党员按其成果评审等级给予一定物质奖励，进一步激发广大党员干部创新创效热情，加快党建品牌化建设成果转化。
把握社会效益，积极履行责任使命。全面开展各类党建品牌活动，积极发挥品牌带动战略，在各领域传承弘扬“开路先锋”文化，发扬“铺架王牌军”精神，通过优秀的施工业绩和市场信誉形成良好的市场口碑和社会形象。去年以来，京东海口、柳红项目部积极配合属地政府做好疫情防控工作，全力参与援建当地方舱医院建设重任；重庆新发地、金鹅路项目紧急驰援重庆巴南山火抢险等，再一次用实际行动展现了“重要时刻从不缺席，重大事件从不错过”的央企责任担当。
把握人才效益，强化队伍力量保障。坚持把好选人用人关，切实建立起干部能上能下、员工能进能出的现代企业用人机制，打造坚强的干部员工队伍。高质量实施一建人员破百行动，扎实开展好员工培训，抓好职工技术创新品牌、劳模创新工作室、王牌工匠创新工作室等工作，激发公司职工技术创新潜能。特别是为全面贯彻落实大商务管理体系建设要求，聚焦“选”“育”两个环节，2022年引进高校毕业生93人，其中商务人员11人，引进具有注册类执业资格成熟商务人才2人，在全公司范围内组织开展商务管理岗位公开竞聘；强化商务人才岗位锻炼，加强商务人才上下交流，近年交流7人，加大工程技术、项目经理等岗位与商务岗位的交流力度，近年交流11人；积极开展导师带徒活动，充分发挥导师传帮带作用，更好帮助人才成长，近2年结对15对，培养徒弟15人。 （赵靓）