A3版：专题报道
总经理 田波
一、关于2022年主要工作
2022年是“十四五”规划推进的关键一年，也是企业高质量发展迈出坚实步伐的一年。全局上下围绕“十四五”战略目标，认真落实上级各项决策部署，坚持“一切工作到项目”，攻坚克难、拼搏实干、笃定前行，抓市场促规模、抓管理促提升、抓效益促质量、抓风险促稳定，交出了一份亮眼成绩单，保持了稳中有进、进中提质的良好发展态势。
（一）聚焦市场开发，经营业绩再攀新高。一是经营能力大幅提升。通过实施双轮驱动，完善经营体系，优化市场布局，核心产区和富油区块产出明显提高，多家子分公司自主承揽超过100亿元、刷新历史纪录：华南区域首次突破200亿元，西南区域再次斩获280亿元，建筑公司自揽超过200亿元。承接成渝客专等一批大体量优质项目，经营开发量质齐升。二是投资经营稳步推进。坚持精选慎投，完成投资项目305亿元，发挥了投资拉动和价值创造作用。运作深圳根竹园土地整备利益统筹项目，是股份公司系统内首个城市更新类项目。三是海外经营取得突破。承接规模较大的多米尼克机场EPC总承包现汇项目和斐济、加纳等政府资金项目，海外分公司完成经营承揽XX亿元，超额完成下达指标。四是“第二曲线”市场成效显著。水利板块完成股份公司下达的专项指标，保住了在股份公司水利板块的头把交椅。落地储备林项目3个，成立林业生态分公司，在股份公司内形成一整套的国储林项目投资建设新模式。五是要素建设持续加强。一级建造师数量和结构实现双突破，公路和水利特级资质申报顺利推进，获评“2022年度建筑业AAA级信用企业”，在2022年贵州省建筑施工企业100强中位居榜首。
（二）聚焦项目管理，履约水平不断提升。一是施工产值再创佳绩。二是重点工程高效履约。郑万、湖杭、和若等10多条铁路项目如期开通。渝昆、成兰、广汕等铁路项目，广州、深圳、南京等地铁项目，滇中引水、广绵高速等重点项目有序推进。格芒、玉楚等投资建设项目顺利转入运营期。西渝、成渝中线等一批新上铁路项目快速进场。三是督导帮扶富有成效。坚持管理下沉，以进度滞后、年内开通、体量较大项目为重点，开展施工生产现场督导100次，专题推进川藏、渝昆、贵阳地铁、滇中引水等项目，科学优化施工组织，理顺管理关系，加强跟踪督导，切实帮助项目解决施工难题。四是安全质量标本兼治。全面推进安全质量系统提升，形成子公司“123456”工作法和项目部“7个3”工作法，推行安全生产签证、旁站、巡查3项卡控措施，施工现场有效管控。成立8个管控稽查队，充分发挥了稽查队指导帮扶和排查纠偏作用。实行安全风险分级管控，开展风险隐患排查、专项整治、警示教育等活动，系统提升成效初步显现，安全质量日趋平稳可控。荣获鲁班奖1项，全国实施用户满意工程奖5项，国家级优质工程奖7项、安标工地2项、QC成果7项，全国公路水运建设“平安工程”4项，牛栏江项目齐集“鲁班奖、国优金奖、大禹奖”三料桂冠，6项工程入选“2022中国新时代100大建筑”。
（三）聚焦价值创造，经济运行提质增效。一是商务管理有序推进。坚持“一把手”工程和“一盘棋”思想，推动各层级健全组织机构，完善配套制度。开展33家单位的首轮商务管理督导检查。商务培训覆盖率100%。二是经济指标稳中向好。完成重点项目商务策划、成本测算，经济指标稳中向好。三是二次经营增收创效。四是物资集采创新见效。以战略采购为抓手，推进物资供应链创新创效，完成战略采购。推广设备物联网服务管理，提高了设备使用效率和智能化管理水平。通过设备即时租赁平台交易，推动设备租赁向网络化、信息化转变。五是财务管理成效显著。
（四）聚焦战略目标，深化改革蹄疾步稳。一是王牌工程局建设全面推进。研究制定了建设王牌工程局工作方案，明确总体目标、工作思路和实施路径。二是深改任务圆满收官。打好国企改革三年行动“组合拳”，114项改革任务全面完成。推进机构瘦身健体，局机关部门由21个减至19个。三是市场化改革落地实施。推动经理层成员任期制和契约化管理，局处两级经理层成员“两书”签订和考核兑现率100%。突出业绩决定薪酬导向，出台市场化薪酬管理指导意见和关键人才薪酬分配方案，完善业绩考核分配制度，激活职工干事创业源动力。四是管理模式持续优化。新上铁路项目实行代局指模式，有效压缩管理层级。全面推行区域化项目群管理，精简机构和人员编制，资源整合和管理效能极大提升。五是管理创新成果丰硕。9项管理创新成果荣获省部级及以上荣誉12项，其中《施工企业以大商务管理为核心的项目管控能力提升》荣获国家级二等奖，《基于智慧云仓的供应链管理创新》入选2022年“中国管理年度价值案例”，《建筑企业拓展国家储备林投资建设新领域》荣获股份公司软科学一等奖。
（五）聚焦人才科技，创新赋能成效凸显。一是着力加强人才队伍建设。新引进一本院校毕业生1077人、占比90%，引进人才量质双升。加大年轻干部人才培养选拔力度，年轻干部提拔占年度总提拔人数的49%，不断树牢“优秀者优先、有为者有位”的鲜明导向。坚持“委外+内培”“线上+线下”相结合，累计培训19.7万人次，干部职工综合素养得到新提升。二是着力加强科技创新。高铁建造技术国家工程研究中心隧道结构建造技术分中心挂牌成立，贵州省博士后工作站建站顺利推进，博士后进站5名，人才孵化和成果转化基地作用有效发挥。加强深圳地铁、滇中引水等重难点项目科研攻关，有效破解川藏铁路隧道超高温热水等技术难题，“产研用”融合能力极大提升。申请专利264件，获省级工法136项。荣获中施协科技进步奖5项。
（六）聚焦风险防控，依法合规走深走实。一是项目监管纵深推进。联动纪检、审计、财务、商务等监督力量，深化“四违四超”专项整治，问题数量同比大幅减少。开展项目治亏、设备租赁违规违纪和履职不力专项核查，开展财经综合治理专项行动，未发生重大资金安全风险。二是审计监督效能提升。坚持“四不放过”原则，开展项目经济效益、亏损项目等责任审计，开展审计整改“回头看”，监督作用充分发挥。三是投资项目风险可控。完善投融资项目风险防控机制，落实“两平衡两调节”要求，严格履行决策程序，投资项目平稳运行。通过“以工抵房”等方式加强房地产销售回款，降低开发风险。四是合规管理不断加强。开展“合规管理强化年”和“经营业务合规管理问题专项治理”活动，完成规章制度梳理和内控流程优化。
（七）聚焦职工福祉，发展成果共建共享。一是充分保障职工权益。二是抓好信访维稳工作。分类做好纠纷隐患排查和沟通纾解，维护企业发展稳定。三是积极履行央企责任。积极参与大秦、黄织、贵广铁路线等多起抢险救援，圆满完成宣城健康城、吉林方舱医院、海南乐东防疫隔离用房等抗疫抢建任务，得到了社会各界的充分认可；持续开展对口帮扶乡村振兴工作，巩固脱贫攻坚成果，彰显央企家国情怀。
二、关于2023年的重点任务
2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，是实施“十四五”规划承上启下的重要之年，也是建设王牌工程局聚势提升的关键之年。要保持头脑清醒和战略定力，笃定发展自信和必胜信念，坚持固底板、补短板、锻长板，主动应对变局、把握大局、开拓新局，在推动质量变革、效率变革、动力变革中干好企业高质量发展的要事，在建设王牌工程局的赶考路上交出一份高分答卷。
2023年全局工作的总体举措是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，认真落实中央经济工作会议精神，牢牢把握高质量发展首要任务，坚持稳中求进工作总基调，打好市场营销、项目履约和价值创造“提升战”，着力做优经营链、做精管理链、做强供应链、做实价值链、做活动能链，全面增强企业发展综合实力，致力谱写建设中国中铁王牌工程局新篇章。
2023年全局的主要工作目标（略）。
要实现上述目标，重点在“七建强七致力”上下功夫、抓落实：
（一）建强市场营销体系，致力提高企业高质量发展的“规模体量”。
一是经营管理体系再健全。坚持区域经营与滚动经营双轮驱动、承包经营与投资经营相互补充，完善业绩考核实施细则，坚持晾晒机制、奖惩机制、淘汰机制和专班机制常态化管理。构建子公司自身经营发展的制度体系，推动子公司差异化发展。探索营销质量考核机制，倒逼营销团队坚守投标底线。
二是经营能力短板再补齐。强化子公司自主经营意识，以现场保市场、拓市场，发扬狼性精神，落实“中标为王”理念，提升自主经营能力，提高市场集中度和首位度。综合性子公司要坚持培育战略性、专业化发展方向，聚焦主业，靶向发力，打造“高精专”拳头产品，提升市场核心竞争力。专业化子公司要发挥自身优势，突出特色化、品牌化经营，提高专业做精做强能力，在大直径盾构、深水大跨桥梁、林业生态等专业领域形成引领优势。局区域总部要培育好、服务好子公司重点经营区域。各子公司要强化优质资源配置，在主责区域投放更多资源，将优质资源投放到优势区域和重点领域，建设和维护好区域“责任田”；要把经营资源向一线倾斜，做好经营分部的服务保障，让一线经营人员集中精力开疆拓土。
三是市场区域布局再优化。紧抓“双碳”经济、“两新一重”“城市群+都市圈”、铁路市场等建设机遇，在做深成熟市场的基础上，加大对华东、华南区域的资源投放；持续巩固河南、川渝、云贵区域在建项目优势，扩大阵地经营成果；充分用好贵阳、长沙两个总部的资源禀赋和属地优势，提高“家门口”市场份额；巩固和拓展海外国别市场，以现汇项目和合作项目为主线，不断优化经营模式，助力海外承揽更多大项目和优质项目。
四是“第二曲线”市场再发力。充分发挥水利水电板块要素资源优势，加强与水利水电相关部门深度对接，做好项目前期运作和动态跟进，加速推动项目开发。深耕具有优势的国储林领域，依托在建项目滚动经营，塑造五局品牌。积极拓展城市更新、清洁能源、水务环保、乡村振兴等新市场、新领域，努力抢占“第二曲线”市场制高点。
五是投资经营拉动作用再发挥。坚持“优选区域，优选项目”和“投资带动主业发展”的工作思路，紧跟国家政策，创新投资模式，拓展融资渠道，持续巩固公路、市政等传统投资领域，提升大项目投资运作水平，力争在抽水蓄能、环境治理、能源环保等领域取得新突破。
六是经营要素建设再加强。分类制定要素补缺方案，加强水利、公路特级资质申报跟进，完成GA1长输管道安装资质申报，加快补齐经营专业人才短板。
（二）建强品质履约体系，致力练就企业高质量发展的“基础内功”。
一是强化安全质量管理系统提升。在理念引领上再发力。要充分认识新形势下对企业安全生产的新要求，持续更新安全生产管理理念，坚持系统思维、标本兼治、严格管控，以管理理念的提升促进管理能力和成效的提升。在系统治理上再发力。按照“三管三必须”原则，持续厘清和细化各层级、各系统安全管理职责，真正建立各层级、各系统之间的有效联动机制，明确全员岗位安全责任，细化工作内容、标准、频次和考核方法，形成接地气、可操作、有责任、能考核的安全责任岗位清单并重点推进落实，着力构建“大安全”管理格局。在机制落实上再发力。全面构建风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，推动局层面20项工作机制、子公司“123456”工作法和项目部“7个3”工作法，特别是施工现场安全签证、旁站、巡查3项卡控措施有效落地。将管理提升的着力点放在项目部，将工作机制落实到现场风险管控的各个环节，确保风险时刻处于可控状态。在过程管控上再发力。要坚持以管控稽查队、管控组等专职队伍为主要抓手，快速有效地发现问题、分析问题和解决问题。加大管控稽查等专职队伍能力建设和考核力度，不断提升稽查工作的深度、质量和成效。在铁腕治安上再发力。重拳出击、铁腕治安，对违纪违规违章“零容忍”，对险性事件、重大隐患坚持比照事故进行严肃处理，对安全质量事故从严从重追责问责，坚决做到“先免后查”，对“瞒报、谎报”行为加大打击处置力度。大力营造和培育全员崇安、重安、治安、保安的文化氛围，确保全局安全生产平稳可控。
二是强化生产管理体系建设。重塑“1+1+N”生产管理制度体系的“四梁八柱”，理顺生产管理层级关系，开展生产管理提升活动，发挥后台管控指导作用，有效破除“玻璃门”“部门墙”和“谷仓效应”，构建纵向贯通管理层级、横向联通业务系统、前后台一体聚焦用力的“大生产”管理新格局。创新项目管理模式，大力推行“扁平化”和区域化项目群管理，新上铁路项目和路外大项目推行大部制和直管班组模式，充分发挥协同作战和资源优势，有效解决生产规模不断扩大与生产资源相对短缺之间的矛盾。
三是强化项目管理策划。坚持 “无策划不施工”，贯彻项目策划是“灵魂”的理念，以履约和创效为目标，组织“铁三角”深度参与项目管理目标、组织模式、施工方案、进度计划、临建方案、资源配置等系统策划，做实项目管理最前端，强化策划的执行与调整，全面提升项目履约能力。坚持“成本最优、技术入手”的原则，强化设计和方案“双优化”，做好经济比选，提高策划质量。
四是强化重难点项目推进。实行项目分级分类管理，定期梳理重难点项目节点工期和关键线路，加强对新开工铁路项目和川藏、渝昆、广州地铁、滇中引水等重难点项目的督导帮扶和过程管控，优化资源配置，高效兑现节点，推动均衡生产，确保稳产高产优产。加大广绵等投资项目的推进力度，掀起大干热潮，提升产值规模增量。围绕项目施工进度，倒排工期，提前谋划，配齐配足物资设备资源，确保满足现场管理要求。各单位要强化信用评价工作对企业经营发展重要性的认识，在抓好现场管控的同时，做好统筹策划、沟通协调、内业资料、迎检筹划等重点工作。对信用评价不达标和“信用中国”网站公示曝光的责任单位和责任人，要从严从重处罚，全力扭转近年信用评价工作较为被动的局面，努力实现信用评价目标取得突破。
（三）建强价值创造体系，致力提升企业高质量发展的“经济效益”。
一是完善大商务管理体系。2023年是大商务管理深化年，要聚焦重点环节和短板弱项，持续推进项目管理效益提升三年行动，在协同性穿透性上持续用力、走深走实。局将制定完善企业内部定额，建立造价指标、成本指标数据库，探索工程项目财务集约化管理新模式和财法商管理有机融合机制。各单位要同步抓好体系完善和执行落实，有效提升项目成本协同管控能力。
二是提升商务策划质量。坚持 “无商务不策划”，围绕项目目标责任指标、成本测算、分包分供、二次经营等进行系统策划。加强合同风险辨识，紧盯合同条款、清单计价、概预算费用不足等潜在风险，全面分析临建工程、既有线施工、地材采购等高风险点，制定有针对性的措施，将风险点转化为机会点。强化分包专项策划，积极探索推行“大标段”分包方式，合理划分分包包件工作量，加强队伍数量控制，达到以量换价、量价双控的目的。
三是突出项目成本测算。提高成本测算深度和精度，严格临建费用、工期成本、材料差外差的计列，突出“双优化”在成本测算中的创效作用。建立完善由局商务部牵头负责，物设、生产、财务、设计院等部门共同参与的成本测算机制，全面提高成本测算的精准度。
四是健全成本预警机制。强化经济活动分析，对项目亏损或成本异常情况及时预警纠偏。建立材料采购、设备租赁、劳务分包价格和各种成本费用的对比制度，局商务部要按季度、分区域发布对比价格情况，各业务系统要强化结果运用。建立质量缺陷整治费用台账，加强临建工程预算指标与实际支出比较，实行定期通报。
五是深化物资设备管理。全面推进物资战略采购，深入构建局层面对外部资源实行 “统招统谈、统签统付”，内部供应实行“统招统谈、项目部分签分供分付、工程公司刚性兜底”的物资战略采购体系。要共同挖掘、培育优质资源渠道，策划好战略采购方案，向上游资源“以量换价”，做大采购效益，让利给终端项目部。要围绕实施性施组安排，根据项目进度、分阶段精准配置各类设备资源。坚持“轻资产”理念，提升现有设备使用效能。
六是着力财务管理筹划。坚持业财融合一体化管控机制，强化财务管理筹划，提升财务价值创造水平。充分利用资源优势，加大融资利率竞价力度，提升与供应商合作层级，打造与供应链协同推进、利益共享的综合融资运营体系。树牢“现金为王、落袋为安”理念，建立项目现金流预算不达标和负流管控机制，实现项目现金流自平衡。坚持“应计尽计快计、应收尽收快收”原则，打好提升资产质量和周转效率“组合拳”，真正实现“有现金流支撑的利润”。
七是刚性执行考核兑现。严格落实项目目标责任考核指导意见，按时签订责任书、缴纳风险抵押金，所有已签订责任书未及时足额缴纳风险金的项目要在1个月内完成补缴。严抓目标考核和及时兑现，各单位3月底前全面清理所有已完工项目并考核兑现。将考核结果与员工评先评优、职级晋升、薪酬待遇挂钩，做到真考核、快兑现，大力营造“盈利光荣、亏损可耻”“创效越多、奖励越多”的浓厚氛围，发挥好考核“指挥棒”和分配激励“杠杆”作用。每年评选“创效标杆项目”，带动全局工程项目盈利能力不断提升。
（四）建强改革创新体系，致力增强企业高质量发展的“内驱动能”。
一是奋力推动王牌工程局建设。结合 “十四五”战略规划，加紧落实建设王牌工程局工作方案，全力推进尖兵工程公司、跨越型工程公司、尖兵经营分公司、品质企业建设，分解任务清单，扣紧责任链条，明确具体目标和重点举措，勇当建设王牌工程局的“开路先锋”。
二是不断优化机构设置。根据市场需要设立经营性机构，持续开展机构清理和压减，及时注销“僵尸机构”。
三是巩固扩大“放管服”成效。以激发项目活力为着力点，健全授权事项清单，确保该放的放下去、放得准、放得实。充分发挥后台组织优势、资源优势和专业优势，监督前台重大事项决策管理、预警纠偏、堵塞漏洞、防控风险，确保该管的管起来、管得住、管得好。加快推动后台从传统的职能管理和业务管理向资源管理、方案解决、服务保障转变，确保在资源供给、破解难题、协调服务等方面为前台提供全方位支持。
四是持续深化三项制度改革。严格经营业绩考核，紧盯现金流、上缴资金、负债规模等关键指标，强化结果运用。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，并逐步向项目经理、机关部门负责人延伸，推动干部“能上能下”。开展职业项目经理和技术专家评选，搭建岗位序列，解决优秀项目经理通道变窄、职业发展“天花板”问题。推动项目市场化用工，严格落实劳动合同、岗位考核等规定，加大员工市场化退出力度，做到员工“能进能出”。深化薪酬制度改革，构建“一岗多薪、以岗定级、一级多档”的宽幅薪酬体系，做到收入“能增能减”。
五是提升科技创新转化能力。健全博士后工作站管理体系，加强技术中心研发能力建设，统筹各级各类创新工作室，开展技术专家培育，推动“产学研用”系统融合和成果转化，以响当当的科技成果证明企业的硬核实力。开展重点领域、重大关键技术攻关，推广应用“四新”技术和智能建造、智慧工地、BIM、信息化技术，在川藏、成渝中线等项目开展大机配套施工与智能装备等技术研究应用，开展智能化路基、梁场、隧道等技术管理策划，推行“标准化作业、机械化施工、智能化减人”，抢跑智能建造“新赛道”，打通技术转化“最后一公里”。强化绿色低碳施工理念，推广应用“四节一环保”新技术和低碳零碳负碳新材料、新装备，多创绿色施工示范工程。
（五）建强人才支撑体系，致力打造企业高质量发展的“人才高地”。
一是多渠道引才。坚持把高校毕业生招聘为主，与社会成熟人才引进、优秀劳务工转录相结合，加大“双一流”院校毕业生、“第二曲线”专业人才、商务人才、投融资人才引进力度。加强与市场化人才接轨，加大社会人才公开招聘力度，保证人才总量和质量满足企业发展需求。
二是多形式选才。坚持“绩效为王、人才至上”观念，牢固树立以业绩为导向、以业绩论英雄的选才机制。拓宽人才成长路径，通过竞聘上岗、公推公选、揭榜挂帅、技能比武等形式，使一批德才兼备、业绩突出的优秀人才脱颖而出。
三是多方位育才。以“六支人才队伍”建设为重点，坚持“培训充电”与“实践蓄能”并举，注重源头培养、跟踪培养、个性培养，提高人才孵化的速度和质量，构建人才雁阵。优化人才培养机制，落实导师带徒、青苗计划，加强上挂下派、轮岗交流，完善交叉任职、双向挂职机制，培育一批在关键时刻听指挥、冲得上、打得赢的行家里手和中坚力量。坚持赛练结合，开展各类职业技能大赛，激发技能人才立足岗位学技术、提技能，打造高技能人才队伍。
四是多角度爱才。优化人才业绩考核和综合评价机制，从严管理、奖优罚劣，充分激发干事创业的精气神。健全容错纠错机制，设立“英雄榜”，激励在企业创新创效的赛道上夺旗摘星、勇挑重担，让敢干者有“擂台”、实干者有“平台”、会干者有“奖台”。
（六）建强监督监管体系，致力筑牢企业高质量发展的“安全屏障”。
一是优化职能监督机制。牢固树立系统观念，完善全业务系统部门职能监督工作联动机制，压实各级监督职责，协同推动各部门内控、风险、合规一体化建设，并将生产经营各项工作纳入各部门职能监督范畴，强化全链条风险预控，提高职能监督效能，构建横向到边、纵向到底、上下贯通、攥指成拳的部门职能监督新格局。
二是聚焦风险防控重点。坚守安质环保、经营投标、信用评价管理红线，强化底线意识和闭环管理，确保安全零事故、质量零缺陷、环保零投诉，企业信用不抹黑、资质不受限、形象不受损。前移审计监督关口，紧盯权力集中、资金密集、资源富集领域和亏损项目治理，对发现问题深挖细查产生根源和主体责任，做到违规必查、失责必究。强化资产负债率刚性约束，从严控制有息负债。健全投资项目全周期风险预警和化解机制，防范投资开发风险。落实境外经营活动负面清单机制和合规评审机制，依法合规经营，防范海外经营风险。深化“靠企吃企”等专项整治，紧盯以权谋私、利益交换和各种“微腐败”“软腐败”现象，防范廉洁风险。
三是提高合规管理成效。以防范和化解合规风险为主线，推动合规工作由专项业务向全面覆盖的全局性、战略性工作升级，建强“合规五局”。通过健全合规管理制度、完善合规运行机制，制定防范合规风险指南、强化合规文化宣传等举措，按照“管业务必须管合规”要求，把合规工作贯穿于经营生产全周期、内嵌于企业管理全过程，不断提升全员合规意识和合规管理水平，以高质量合规管理护航企业高质量发展。
（七）建强作风保障体系，致力厚植企业高质量发展的“宗旨情怀”。
一是深化作风建设。坚决落实中央八项规定精神、“勤俭办企业十不准”“六提倡六禁止”不松懈、不走样，持续改进作风、树立新风，敢于向贪图享乐、消极懈怠、有禁不止等作风顽疾亮剑宣战，解决不作为、慢作为、乱作为的问题，让干事创业、担当奉献蔚然成风。树牢“服务基层、服务职工”理念，推行首问负责制、一次告知制和责任追究制，主动下沉一线，为基层减压松绑，力戒深入基层却不懂基层、面对群众却不懂群众，全面提升两级机关的管理效率、工作质量和良好形象。
二是深化执行力建设。要聚焦上级和局党委各项决策部署，带动广大干部职工在工作目标、制度、职责、标准上不折不扣抓落实，严肃执行纪律，强化跟踪问效，严格考核评价，全面提升刚性执行、高效执行、优质执行能力。
三是深化和谐企业建设。大力支持群团工作，深化“我为群众办实事”“三工”建设等活动，抓好事关职工群众利益的重点，实实在在解决他们急难愁盼问题。落实企业发展与职工收入同步增长机制，按时发放职工工资和缴纳“五险两金”，让广大职工共享企业改革发展成果，推动工作更接地气、更暖人心、更聚合力。