A2版：施工生产
创新管理用新招商务管理出成效
刊发日期：2023-01-14 阅读次数： 作者：刘化平周成
自推进大商务管理以来，一公司混凝土分公司围绕中心任务，抓好重点工作，落实具体举措，降本增效成效明显。分公司拆建站费用、人工费用、燃油消耗、罐车运输费用等明显降低，站队基础工作管理、设备管理水平、罐车单月运输量等不断提高。
抓好站队管理策划。对新中标需要自建砼拌合站的项目，分公司按照公司相关要求，和项目部一起根据实际情况对拌合站设备配置、人员配置、拌合站临建方案、设备运输方案等进行研究比选，做到既能满足生产需要又要避免浪费，既满足业主要求，也满足公司降低成本的要求。
抓好站队责任成本测算和责任书签订。为提高站队管理人员积极性，降低站队运行成本，向管理要效益，真正做到人人管成本，今年初分公司对站队责任成本管理考核办法进行了修订。分公司经理、总工程师组织相关人员到项目现场根据实际情况对各站队年度责任成本进行详细测算，确定站队年度各项责任成本指标，签订年度责任成本考核书，明确责任指标、风险抵押金缴纳、考核奖罚兑现等。
抓好成本精细化管控。调整罐车租赁模式，由月租模式调整为含油方量计价模式，并严格控制外租设备数量，有效降低燃油消耗和砼运输成本。高原项目站队全部采用自有设备，预期自有设备成本费用比租赁有较大降低。对配件、二三项料采购计划严格审批并进行招标采购。强化设备管控，对各站队的租赁设备进行全面清理，健全单机核算制度体系，严格租赁合同管控和结算支付管理。每月对混凝土主材节超进行认真分析，避免材料管理漏洞。加强自有设备维护保养，提高设备利用效率，降低设备摊销成本。严格控制站队各项费用支出，根据生产任务动态调整各站队人员配置数量，严格控制验工结算和关键指标消耗。对生产工人工资进行了优化调整，降低固定工资比例，提高考核工资和计量工资比例，有效提高生产人员工作的积极性和创造性。做好混凝土消耗和配合比优化管理，降低砼消耗数量和砼原材料成本。加强高原站队等重点站队的管理，特别是人员数量控制、自有设备管理、燃油消耗、配件消耗、费用审核等，目前高原站队人工费、燃油消耗、电费、配件材料费等指标比以前有较大改进。
抓好经济活动分析。分公司各站队由站长主持、技术主管负责，每月组织召开经济活动分析会，分析偏差，查找原因，改进管理，形成站队经济活动分析会议纪要上报分公司。分公司由经理主持，分公司总工负责，本部管理人员、各站队（含分站）管理人员参加，每月召开经济活动分析视频会，重点对各站队关键指标与分公司下达责任成本相比偏差较大的指标进行分析，查找站队管理中存在问题，协助站队解决实际问题。
抓好站队收尾管理和拆建站管理。项目进入收尾阶段后，分公司及时对站队生产资源进行优化调整，降低后期成本支出。制定了分公司拆建站考核奖励办法，拆建站均组织全分公司可调配资源及相关专业人员进行，杜绝野蛮拆站行为，并及时对搅拌机组进行整修，保证机组状况良好能及时调往新项目，降低拆建站成本。 （刘化平周成）
抓好站队管理策划。对新中标需要自建砼拌合站的项目，分公司按照公司相关要求，和项目部一起根据实际情况对拌合站设备配置、人员配置、拌合站临建方案、设备运输方案等进行研究比选，做到既能满足生产需要又要避免浪费，既满足业主要求，也满足公司降低成本的要求。
抓好站队责任成本测算和责任书签订。为提高站队管理人员积极性，降低站队运行成本，向管理要效益，真正做到人人管成本，今年初分公司对站队责任成本管理考核办法进行了修订。分公司经理、总工程师组织相关人员到项目现场根据实际情况对各站队年度责任成本进行详细测算，确定站队年度各项责任成本指标，签订年度责任成本考核书，明确责任指标、风险抵押金缴纳、考核奖罚兑现等。
抓好成本精细化管控。调整罐车租赁模式，由月租模式调整为含油方量计价模式，并严格控制外租设备数量，有效降低燃油消耗和砼运输成本。高原项目站队全部采用自有设备，预期自有设备成本费用比租赁有较大降低。对配件、二三项料采购计划严格审批并进行招标采购。强化设备管控，对各站队的租赁设备进行全面清理，健全单机核算制度体系，严格租赁合同管控和结算支付管理。每月对混凝土主材节超进行认真分析，避免材料管理漏洞。加强自有设备维护保养，提高设备利用效率，降低设备摊销成本。严格控制站队各项费用支出，根据生产任务动态调整各站队人员配置数量，严格控制验工结算和关键指标消耗。对生产工人工资进行了优化调整，降低固定工资比例，提高考核工资和计量工资比例，有效提高生产人员工作的积极性和创造性。做好混凝土消耗和配合比优化管理，降低砼消耗数量和砼原材料成本。加强高原站队等重点站队的管理，特别是人员数量控制、自有设备管理、燃油消耗、配件消耗、费用审核等，目前高原站队人工费、燃油消耗、电费、配件材料费等指标比以前有较大改进。
抓好经济活动分析。分公司各站队由站长主持、技术主管负责，每月组织召开经济活动分析会，分析偏差，查找原因，改进管理，形成站队经济活动分析会议纪要上报分公司。分公司由经理主持，分公司总工负责，本部管理人员、各站队（含分站）管理人员参加，每月召开经济活动分析视频会，重点对各站队关键指标与分公司下达责任成本相比偏差较大的指标进行分析，查找站队管理中存在问题，协助站队解决实际问题。
抓好站队收尾管理和拆建站管理。项目进入收尾阶段后，分公司及时对站队生产资源进行优化调整，降低后期成本支出。制定了分公司拆建站考核奖励办法，拆建站均组织全分公司可调配资源及相关专业人员进行，杜绝野蛮拆站行为，并及时对搅拌机组进行整修，保证机组状况良好能及时调往新项目，降低拆建站成本。 （刘化平周成）