A1版：集团新闻
以绩效考核为抓手 系统提升创效能力
六公司在大商务管理暨项目管理效益提升推进会上的经验交流
刊发日期：2022-08-05 阅读次数： 作者：
项目是创效的源泉，决胜市场的关键。没有扎实的项目管理，就难有企业的高质量发展。近年来，六公司坚持以项目经理期薪考核为抓手，以经济效益为目标，突出管理重点，注重系统支撑、坚持结果导向、强化过程管理，动真碰硬考核兑现，营造出公平、持续、以目标为导向的正向激励氛围，有效调动了项目积极性、主动性和创造性。同时，切实履行法人管项目的职责，对项目重要管理要素实时监控预警、适时组织专项行动，对事关总体的关键工作，采取穿透式管理，促使公司与项目形成合力，有效提升了项目管控水平和创效能力。主要做法如下：
一、以项目经理期薪考核建立导向型管理机制，激发项目创效潜能
为进一步规范项目经理经营管理行为，充分调动项目经营者的积极性、主动性和创造性，六公司制定了以《项目经理期薪制考核办法》为基础，《项目风险抵押承包管理办法》为延伸，《收尾项目管理办法》和《片区管理办法》为补充的项目考核体系，形成既突出管理重点，又注重系统支撑，既强调结果，又兼顾过程的项目考核体系，全方位激活企业员工内在动力。项目经理层期薪由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、期末绩效薪酬和特殊津补贴组成。将年度绩效考核指标设置为：关键业绩指标、管理要素指标、项目党建工作三类指标。关键业绩指标按照“以安全质量为底线，以经济效益最大化为目标”的管理思路和激励导向，把营业收入、利润与资金、安全质量、片区经营、执行力建设作为关键KPI指标进行考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。管理要素指标就是把财务管理、安全质量、工程技术与科技、合同与分包、物资、机械设备、运输、人事等要素进行综合评价，以确保项目管理的全面性、系统性。项目党建考核与关键业绩指标、管理要素指标挂钩。这样的考核，既突出关键指标，又有要素全面性，既突出管理重点，又注重系统支撑，目标清晰，激励导向作用明显。在考核方式上，实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度。超额利润指标：年度按照超额利润的1%进行预兑现，期末按超额累进标准兑现。通过年度绩效考核，对项目管理进行年度阶段性成果的综合评价，达到过程中控制纠偏的目的，也确保了项目全周期目标的实现。这样的考核，既强调了结果，又兼顾了过程。
二、积极履行“法人管项目”职责，以专项考核促使上下形成合力确保重点工作总体可控
在实际工作中，考虑到项目类型千差万别、项目难度有大有小、项目团队管理水平有高有低，完全交给项目管理难以做到完全可控，甚至有可能出现不可收拾的局面。为此，按照“一切工作到项目”的管理思路，积极履行“法人管项目”的责任，对事关宏观成本或管理顽疾等重难点工作由公司组织专项行动，全面发挥公司支撑、服务和监督作用，让公司本部与项目形成攻坚克难的合力，确保重点工作落实到位，确保项目平稳可控。
以施组优化管控项目宏观成本。施组作为整个项目的顶层设计，是影响宏观成本的重要因素，也是抓好项目成本管控的重要手段。一直以来，六公司坚持“以安全生产为底线、以成本效益管理为主线、以现金流管理为生命线”的原则，对各项目施组进行优化，强化施组方案的经济比选、评审和执行，确定平衡点，保证施组方案的安全性、先进性和经济性，提高项目增收创效能力。如沛县保障房项目，通过依法合规的施组优化，提前4个月实现竣工，减少成本的同时实现25%的资金提前回收。
以物资核销为手段管控物资消耗。物资成本在项目总 成本中占比高，约60-70%。六公司牢牢抓住物资核销这个牛鼻子，所有项目部坚持实施“季度物资核销”的制度，坚持每季度选择两个以上重点项目或潜在风险项目，本部派工作组前往项目现场督导核销，确保数据真实准确，对核销中出现的非正常节超现象进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共进行核销约318次，累计节约物资价值超过亿元。
以发挥片区集中统筹优势降本。根据项目集中情况，成立片区指挥部，作为管理片区的“前指”，全力推进区域内资源统筹、项目管理、阵地经营等工作，提高了资源利用效率，发挥了规模优势，提升了创效能力。将南京地铁6号线3标、4标，宁滁线TA01标，南京软件园及26-2地块等项目的混凝土、钢材采购及脚手架租赁集中批量采购，发挥规模优势，降本增效效果明显。
以科技创新助力降本增效。六公司积极探索推进工艺工法工装革新，向创新要效益。为破解有碴整道的亏损痛点，成立攻关组，对传统铺砟整道工艺进行深度调整和优化，形成“新铺道砟整道工艺深化研究”成果，在济青、安六、牡佳等项目的推广及持续改进。实行“机械化增效、机械化减员、机械化提质”的管理，仅三项工作就取得了较好的创效效果。
三、关键环节采取穿透式管理，强力推动落地见效
对事关总体的关键环节，采取层级穿透和业务系统纵向穿透的管理措施，“一竿子插到底”，传递管理压力、避免过程失真，提高管理效率、提升管理效果。如“一对一”经济活动分析。从2017年起，六公司以坚定的决心、耐心和韧劲，大力推行“一对一”经济活动分析制度。所有项目按首次、末次两个阶段，重点项目或预警项目适时组织期中分析，专业化分公司按年度组织经济活动分析。由项目经理团队面对面向总经理团队汇报交流，达到“摸清情况、找出问题、明确思路、强推落实和教育培训”的目的。通过“一对一”经济活动分析，有效提升项目经济管理的意识和能力，个性问题得到及时发现并一一解决，共性问题的暴露更能反推公司改进管理。各单位已基本实现自主定期开展经济活动分析，能有的放矢的推进成本诊断和自我纠偏，达到了项目经济运行的自我管控。
一、以项目经理期薪考核建立导向型管理机制，激发项目创效潜能
为进一步规范项目经理经营管理行为，充分调动项目经营者的积极性、主动性和创造性，六公司制定了以《项目经理期薪制考核办法》为基础，《项目风险抵押承包管理办法》为延伸，《收尾项目管理办法》和《片区管理办法》为补充的项目考核体系，形成既突出管理重点，又注重系统支撑，既强调结果，又兼顾过程的项目考核体系，全方位激活企业员工内在动力。项目经理层期薪由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、期末绩效薪酬和特殊津补贴组成。将年度绩效考核指标设置为：关键业绩指标、管理要素指标、项目党建工作三类指标。关键业绩指标按照“以安全质量为底线，以经济效益最大化为目标”的管理思路和激励导向，把营业收入、利润与资金、安全质量、片区经营、执行力建设作为关键KPI指标进行考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。管理要素指标就是把财务管理、安全质量、工程技术与科技、合同与分包、物资、机械设备、运输、人事等要素进行综合评价，以确保项目管理的全面性、系统性。项目党建考核与关键业绩指标、管理要素指标挂钩。这样的考核，既突出关键指标，又有要素全面性，既突出管理重点，又注重系统支撑，目标清晰，激励导向作用明显。在考核方式上，实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度。超额利润指标：年度按照超额利润的1%进行预兑现，期末按超额累进标准兑现。通过年度绩效考核，对项目管理进行年度阶段性成果的综合评价，达到过程中控制纠偏的目的，也确保了项目全周期目标的实现。这样的考核，既强调了结果，又兼顾了过程。
二、积极履行“法人管项目”职责，以专项考核促使上下形成合力确保重点工作总体可控
在实际工作中，考虑到项目类型千差万别、项目难度有大有小、项目团队管理水平有高有低，完全交给项目管理难以做到完全可控，甚至有可能出现不可收拾的局面。为此，按照“一切工作到项目”的管理思路，积极履行“法人管项目”的责任，对事关宏观成本或管理顽疾等重难点工作由公司组织专项行动，全面发挥公司支撑、服务和监督作用，让公司本部与项目形成攻坚克难的合力，确保重点工作落实到位，确保项目平稳可控。
以施组优化管控项目宏观成本。施组作为整个项目的顶层设计，是影响宏观成本的重要因素，也是抓好项目成本管控的重要手段。一直以来，六公司坚持“以安全生产为底线、以成本效益管理为主线、以现金流管理为生命线”的原则，对各项目施组进行优化，强化施组方案的经济比选、评审和执行，确定平衡点，保证施组方案的安全性、先进性和经济性，提高项目增收创效能力。如沛县保障房项目，通过依法合规的施组优化，提前4个月实现竣工，减少成本的同时实现25%的资金提前回收。
以物资核销为手段管控物资消耗。物资成本在项目总 成本中占比高，约60-70%。六公司牢牢抓住物资核销这个牛鼻子，所有项目部坚持实施“季度物资核销”的制度，坚持每季度选择两个以上重点项目或潜在风险项目，本部派工作组前往项目现场督导核销，确保数据真实准确，对核销中出现的非正常节超现象进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共进行核销约318次，累计节约物资价值超过亿元。
以发挥片区集中统筹优势降本。根据项目集中情况，成立片区指挥部，作为管理片区的“前指”，全力推进区域内资源统筹、项目管理、阵地经营等工作，提高了资源利用效率，发挥了规模优势，提升了创效能力。将南京地铁6号线3标、4标，宁滁线TA01标，南京软件园及26-2地块等项目的混凝土、钢材采购及脚手架租赁集中批量采购，发挥规模优势，降本增效效果明显。
以科技创新助力降本增效。六公司积极探索推进工艺工法工装革新，向创新要效益。为破解有碴整道的亏损痛点，成立攻关组，对传统铺砟整道工艺进行深度调整和优化，形成“新铺道砟整道工艺深化研究”成果，在济青、安六、牡佳等项目的推广及持续改进。实行“机械化增效、机械化减员、机械化提质”的管理，仅三项工作就取得了较好的创效效果。
三、关键环节采取穿透式管理，强力推动落地见效
对事关总体的关键环节，采取层级穿透和业务系统纵向穿透的管理措施，“一竿子插到底”，传递管理压力、避免过程失真，提高管理效率、提升管理效果。如“一对一”经济活动分析。从2017年起，六公司以坚定的决心、耐心和韧劲，大力推行“一对一”经济活动分析制度。所有项目按首次、末次两个阶段，重点项目或预警项目适时组织期中分析，专业化分公司按年度组织经济活动分析。由项目经理团队面对面向总经理团队汇报交流，达到“摸清情况、找出问题、明确思路、强推落实和教育培训”的目的。通过“一对一”经济活动分析，有效提升项目经济管理的意识和能力，个性问题得到及时发现并一一解决，共性问题的暴露更能反推公司改进管理。各单位已基本实现自主定期开展经济活动分析，能有的放矢的推进成本诊断和自我纠偏，达到了项目经济运行的自我管控。