A2版：施工生产
提升“六个力”积极推进大商务管理
刊发日期：2022-07-29 阅读次数： 作者：万山刘科任晨征
湖南衡阳讯为加快推进大商务管理体系构建和运行，二公司以项目管理效益提升三年行动为载体，以“基础管理提升年”为抓手，着力提升“六个力”，推动一把手负责、总经济师牵头、人人参与的大商务管理格局有效落地。
一是以思想重视为先导，提升商务管理号召力。将推行大商务管理作为项目管理提升三年行动和提质增效行动的出发点，做实做细各项工作。主要领导带头对大商务管理的内涵进行了宣贯，重点强调要积极构建大商务管理体系，全面提升“六项能力”。同时广泛宣传大商务管理的基本内涵、推行方案，形成学习和贯彻落实大商务管理的浓厚氛围。
二是以后台管控为基础，提升宏观管理向心力。在人才选用方面，抽调项目经验丰富的管理人员充实到商务队伍，确保后台管控覆盖全面、管控有力。目前商务管理部已成立，专家组组长和收尾项目部经理已到位，35个项目已明确了商务经理，在8个项目增配了算量副部长。加强专家库建设，确保系统管理有核心、片区管理有中心，通过商务、物机、财务、总工、项目经理五个序列共评选了54名专家团队。在机制优化方面，继续优化调整现有各项考核机制，创建项目群管理考核体系，确保导向明确、考核合理。在系统推进方面，通过发布商务管理重点工作分工责任清单，明确各系统在大商务推进工作中九类重点工作中的责任分工。
三是以策划管理为手段，提升管理目标导向力。加强行业和经营区域选择，对相对集中项目群进行调研分析，定期形成项目管理经验数据，宏观分析盈亏态势，作为一段时期内遴选经营开发重点区域和行业的重要依据之一。加强投标评审工作，形成公司牵头、项目参与的评审架构，对有在建项目的地域参与评审工作。对没有在建项目的地域，由公司指派相关专家参与，确保标前评审真实有效。。加强中标项目策划，充分发挥公司主导作用，统筹资源配置，明确管理目标，指导施组设计及专项方案编制。着力抓好在进度、物资采购、设备租赁、劳务分包管理、二次经营、税务筹划、专业化公司统筹等方面各项工作，提升竞争力。
四是以过程督导为抓手，提升动态管控应变力。抓劳务队伍管理，严格监督项目劳务分包招标流程，严禁未招标先引进，严禁未签合同先进场。目前，已完成赣南大道项目、广绵高速项目、兰太高速项目、武汉地铁12号线单项合同额400万元以上的劳务招标。抓专项考核管理，做好临建、桩基、隧道超欠挖等专项考核，严控现场超支超耗。加强作业队考核，打破现有岗薪制束缚。抓季度经济活动分析，公司坚持开展季度经济活动分析，项目坚持“月重点、季分析”的频次，同时增加有针对性的纠偏措施。已完成30个在建项目经济活动分析工作。四是抓收尾项目责任管理，重点关注清收清欠、劳务结算、土地复垦、竣工资料移交等工作，确保收尾项目推进有力，把住项目效益的最后关口。
五是以总结推广为途径，提升整体管控凝聚力。对管理成效突出的项目，进行大力宣传推广，让广大干部职工领会管理精髓，扩宽创效思路，促进项目提升管理水平。加强对标学习，改变固步自封的管理思维，打开思想禁锢，不断推进大商务管理落地见效。
六是以管理考核为动力，提升奖优惩劣引导力。通过设定阶段目标和节点目标，压实目标责任，刚性考核奖惩，确保全过程环环相扣，每个环节都有目标、有责任、有考核。 （万山刘科任晨征）
一是以思想重视为先导，提升商务管理号召力。将推行大商务管理作为项目管理提升三年行动和提质增效行动的出发点，做实做细各项工作。主要领导带头对大商务管理的内涵进行了宣贯，重点强调要积极构建大商务管理体系，全面提升“六项能力”。同时广泛宣传大商务管理的基本内涵、推行方案，形成学习和贯彻落实大商务管理的浓厚氛围。
二是以后台管控为基础，提升宏观管理向心力。在人才选用方面，抽调项目经验丰富的管理人员充实到商务队伍，确保后台管控覆盖全面、管控有力。目前商务管理部已成立，专家组组长和收尾项目部经理已到位，35个项目已明确了商务经理，在8个项目增配了算量副部长。加强专家库建设，确保系统管理有核心、片区管理有中心，通过商务、物机、财务、总工、项目经理五个序列共评选了54名专家团队。在机制优化方面，继续优化调整现有各项考核机制，创建项目群管理考核体系，确保导向明确、考核合理。在系统推进方面，通过发布商务管理重点工作分工责任清单，明确各系统在大商务推进工作中九类重点工作中的责任分工。
三是以策划管理为手段，提升管理目标导向力。加强行业和经营区域选择，对相对集中项目群进行调研分析，定期形成项目管理经验数据，宏观分析盈亏态势，作为一段时期内遴选经营开发重点区域和行业的重要依据之一。加强投标评审工作，形成公司牵头、项目参与的评审架构，对有在建项目的地域参与评审工作。对没有在建项目的地域，由公司指派相关专家参与，确保标前评审真实有效。。加强中标项目策划，充分发挥公司主导作用，统筹资源配置，明确管理目标，指导施组设计及专项方案编制。着力抓好在进度、物资采购、设备租赁、劳务分包管理、二次经营、税务筹划、专业化公司统筹等方面各项工作，提升竞争力。
四是以过程督导为抓手，提升动态管控应变力。抓劳务队伍管理，严格监督项目劳务分包招标流程，严禁未招标先引进，严禁未签合同先进场。目前，已完成赣南大道项目、广绵高速项目、兰太高速项目、武汉地铁12号线单项合同额400万元以上的劳务招标。抓专项考核管理，做好临建、桩基、隧道超欠挖等专项考核，严控现场超支超耗。加强作业队考核，打破现有岗薪制束缚。抓季度经济活动分析，公司坚持开展季度经济活动分析，项目坚持“月重点、季分析”的频次，同时增加有针对性的纠偏措施。已完成30个在建项目经济活动分析工作。四是抓收尾项目责任管理，重点关注清收清欠、劳务结算、土地复垦、竣工资料移交等工作，确保收尾项目推进有力，把住项目效益的最后关口。
五是以总结推广为途径，提升整体管控凝聚力。对管理成效突出的项目，进行大力宣传推广，让广大干部职工领会管理精髓，扩宽创效思路，促进项目提升管理水平。加强对标学习，改变固步自封的管理思维，打开思想禁锢，不断推进大商务管理落地见效。
六是以管理考核为动力，提升奖优惩劣引导力。通过设定阶段目标和节点目标，压实目标责任，刚性考核奖惩，确保全过程环环相扣，每个环节都有目标、有责任、有考核。 （万山刘科任晨征）